在交付管理中，企业服务公司通常面临以下四大挑战。
交付团队既要响应繁杂的客户需求，又要进行大量的内部协调，在 端到端的To B运营体系中承上启下，处于重要位置。但现实中很多 企业仅把交付视为“劳动密集型”的活动，重投入、轻管理，典型 现象包括：
业务定位不清晰：在公司层面缺乏对交付组织定位的思考和共 识，缺少与公司阶段性战略目标适配的交付管理目标，在项目层 面缺少从业务和财务一体化视角对交付成功的明确定义。
资源调配不规范：缺乏明确的资源调配机制、工时管理机制和资 源池运营，导致资源利用率低、管理成本高。
交付策略不灵活：采取粗放式“大干快上”的交付策略，缺少针 对不同产品成熟度、客户、定制化程度的差异化交付方式。
财务管理不完善：缺少对中大型项目、特别是对长周期大金额项 目的财务四算（概算、预算、核算和决算）管理体系，也没有设 置具体的项目财务责任人，导致项目前期资源配置没有科学依 据、过程中成本管理失控，最终成本预实偏差率高。
大部分产品，特别是不成熟产品的交付往往需要产研团队深度参 与，造成恶性循环：一方面在产品研发本职工作的时间压力下，产 研团队对项目交付的响应速度和质量常难以满足要求；另一方面交 付需求对产研资源的拉扯又影响产品研发迭代进度，进一步延缓产 品成熟度提升。
在业绩增长压力下，To B企业的销售策略普遍较 为激进，即使面对定制化要求高、盈利水平低的 项目也难以放弃。同时，企业往往既缺少交付团 队在售前和销售阶段参与选择客户和项目、定义 工作范围（SOW, Statement of Work）的机制， 又缺少对销售为项目的最终成功承担责任的要 求，导致项目的可交付性缺乏管控，增加后期交 付风险。
国内To B生态发展尚处于早期，市场上具有高质 量交付能力的专业生态伙伴十分稀缺，伙伴在产 业链中的角色定位和协同方式也仍在摸索中。在 技术和产品尚未成熟且缺乏伙伴赋能机制的情况 下，伙伴的交付和服务质量往往低于To B企业自 身，无法实现补位。
