HR在整个链条落地过程中起到推动作用。
如何科学量化评估人效对于HR来说是个不小的挑战，全面的人效评估不应该将同一套指 标套用于全公司，而应该分类评判不同领域不同职能下的岗位。HR需要从专业视角，在 组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，和业务负责人一起确定好公司整体人效指标 以及各BU/职能部门最关键的3-5个人效指标，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、 职能等维度的精准状态，有的放矢地根据不同类型的员工采用不同的人效评估形式。
例如评估生产部门的人均产量、销售部门的人均销售额和人均利润、电商部门的人均 GMV，在数据洞察过程中还要联动业务部门经理一起确定数据基线，从而有效判断人效 数据高低水平。
在此阶段，HR作为战略伙伴，需要明确关键业务产出，挖掘数据背后的原因，探索影响 公司人效的主要原因是什么，明确是技术层面问题还是组织人才层面问题，随后进行针 对性改善。如果是企业内部通用的问题，可以通过组织统一的分享、培训等方式提升； 如果是员工个人效率的问题，可以通过1 on 1沟通等方式改善。
在此阶段，HR要以市场化导向深度理解企业的战略，需要跳出人力资源看业务、跳出人 力资源看资源，为企业提供系统化的人力资源管理解决方案，形成人效提升的方向性建 议。涉及业务部门调整的问题可以由人力资源部门发现问题后组建项目团队进行实地考 察，到现场看得越多，和一线同行、客户交流得越多，得到的思路越多，创新点也就越 多。
另外，HR还要与业务部门对话，破除部门之间的认知偏见，形成协作多边形，拉通公司 管理层、财务部门、业务负责人一起开展经营分析会，探索如何投入资源、从哪里入手 去改变，指引业务部门找到提升人效的方法，实现企业内部对于人效提升的共识。
仅由业务部门推动的流程再造也多半会以失败告终，HR应该是人效推动的加速器、变革 的推动者、员工的服务者，主动参与到变革当中，利用专业化知识和技能帮助业务经理 解决实际问题。
首先，HR要推动形成面向各部门差异化的人效提升方案。其次，HR要驱动人效提升项 目的落地，在流程的每一个关键节点注入激励。举个例子，业务经理想要提升部门员工 业绩，却无法提取有效数据进行绩效考核，或数据统计成本很高，此时则需要人力资源 部门提供数字化工具，并下派HR专家支持业务部门进行绩效管理，提炼出绩效中的有效 指标，与业务部门协作实现人效提升；想要激励员工提升产能也需要人力资源部门牵头 制定激励调整方案，例如通过调整薪酬固浮比、制定阶段性的激励薪酬等方式，提升员 工能动性。此外，HR还需评估人效落地项目的效果，按照月、季度、年等时间节点观 测人效数据变化，复盘人效提升情况。
