我知道在兼并收购中的酒企面临以下几个方面的困境。
受传统思想的束缚，中国的企业家非特 殊原因不愿失去企业的经营控制权。大 多数白酒企业领导层不会提前谋划通过 并购或被并购，主动地为企业跨越式发 展增添新动能，更多的是在经营不善的 情况下，被动的寻求被并购。而实施并购 的企业也仅就市场出现的并购机会，根据 具体项目研究对策，由于没有前期科学谋 划，缺乏一定的整体性和全局性。同时， 白酒企业作为传统生产制造企业，投资并 购活动的开展更多的依赖中介机构，而部分机构的专业性不足，导致并购后的战略 匹配性不高，造成绩效与预期目标存在差 异等情况。
并购是起点，重组整合才是达成并购目标 的关键。即便前期并购交易方案及合约条 款都设计得非常全面到位，但重组整合实 际操作过程中，涉及消费市场的解读、利 益的再分配、不同文化的融合磨合等，任 何一方面处理不当，都可能面临重组进程 延缓、效果不佳等局面。如一些经验不足 的并购管理者，忽视后期整合可能面临的 市场、人才、资金及法律等方面的问题， 过于关注短期财务效益，容易出现长期整 合效果不达预期的情况。
某些白酒企业为了快速扩张，通过大量资 金及外债投入进行扩产扩能，或者被其 控股股东抽离大量现金，或进行资产抵 押贷款，造成企业在具备市场竞争的条件下，由于现金流或银行限制等问题无法正 常运转。这是严重缺乏风险有效管控的 表现，作为白酒上市公司在对该类企业实 施并购重组时，若在交易方案中没有全面 梳理排查风险，设计有效避免连带责任 的一系列措施并坚定执行，后续将直接被 隐形风险拖累，造成对自身经营绩效的重 大不利影响。
大型白酒企业多为国有控股性质，对当地 国资创收、地方税收及就业均有明显贡 献，政府不愿意轻易丧失重要白酒企业 控制权，减少了部分资源整合的可能性。 中小型白酒企业大部分是私营企业，对企 业的健康、长远发展考虑不足，往往不愿 介入资本市场，导致低效、落后产能不能 及时转化、升级，不利于白酒产业整体竞 争力的提升。
