我来详细介绍一下友邦保险两次五年计划的具体情况。
内外多重因素影响下，业务转型成为友邦保险的必然选择。1）2008 年金融危机爆 发，友邦保险母公司 AIG 出现资金危机，2009 年友邦保险架构重组实现脱离 AIG，但 此事件对公司市场声誉造成明显负面影响。2）2010 年前后，国内寿险行业呈现出以低 门槛的“人海战术”拉动的“粗放式”增长特点，友邦此前亦实行了以规模优先、全职 与兼职并存的策略，保险营销队伍出现了年龄偏大，知识结构、社会观念甚至素质参差 不齐等负面情况，对于年轻客户群体以及精英客户群体的影响力开始下降。
第一个五年计划：回归保障根本，回归渠道根本。2010 年，以集团上市为契机， 友邦中国推出“四大革新”战略计划，从发展模式、产品结构、销售渠道和管理模式全 面推进改革创新，专注于以提升企业价值为核心的可持续发展，正式开启了第一个五年 计划序幕。公司确定了三个主要目标：新业务价值成长三倍，继续大力发扬友邦营销员 渠道的优势、回归保险保障本质。
1）代理人队伍持续精简，整体质态不断优化。在代理人渠道转型方面，友邦保险提出“卓越营销员 2.0 计划”（Agency 2.0）， 核心是主动清虚，实现代理人队伍健康发展。1）公司实施严格考核，且考核基数不断 提升，推动原来的“蚂蚁兵团”逐渐向“精兵制”发展。通过建立工作打卡制度，强化 对代理人日常工作管理，清除低活动率和低产能的兼职代理人。2）分公司考核方面， 友邦将薪酬考核指标中的“代理人数量”变成“活动营销员人数”，引导队伍发展从追 求数量转移到追求质量。2010 年以来友邦中国营销员规模持续下降，由 2009 年的 2.5 万人降至 2013 年的 1.5 万人，但与此同时人力质态大幅改善，人均年化新保费和人均 新业务价值分别由2009年的7513美元、1918美元增长至2013年的16225美元、10816 美元，年均复合增长分别为 21.2%、54.1%。
2）聚焦保障型产品，坚持高价值率导向。 2010 年开始友邦保险优化产品组合，更加专注于保障及长期储蓄类产品，并在 2010 年下半年推出了以中等收入人群为服务对象的“全佑一生”五合一保障产品，为客户提 供终身保障，范围包括隐性危疾、绝症及长期护理保障。友邦中国在第一个五年计划期 间（2010-2013），保障类产品比例从 38%提高到 63%，其中个人健康险占比从 18.4% 提升至 29.6%。
第一个五年计划提前一年完成，短期阵痛后迎来显著成效。2013 年友邦中国 NBV 规模达 1.66 亿美元。为 2009 年的 3.5 倍，提前一年达成既定的增长目标，标志着第一 个五年计划的提前收官。从保费层面看，改革初期确实面临增长困难，2011、2012 年 年化新保费同比增速仅分别为 4%、0%，但价值及利润指标大幅向好。2009-2013 年友 邦中国 NBV 年均复合增速达 36.4%，新业务价值率由 2009 年的 25.5%提升至 2013 年 的 66.4%，大幅超过友邦保险整体水平；税后营运利润年均复合增速达 32%，2013 年 利润规模已超过 2 亿美元。
中国保险市场加速发展，友邦保险在第一个五年计划基础上乘胜追击。2014 年， 国务院发布保险业“新国十条”，进一步明确了商业保险在推动经济发展和补充社会保障 体系中的作用，随着费率市场化等新政相继出台，保险相关政策制度朝着成熟稳定的方 向大步迈进。身处中国经济转型和增长的大环境，面对中国市场“高储蓄、低保障”，社 会保障制度亟需商业保险补充的市场环境所带来的发展机遇，在第一个五年计划顺利完 成的基础之上，友邦中国大力推进第二个“五年计划”深化改革，谋求在中国市场获得 更大的发展。
友邦第二个“五年计划”在大方向上延续此前改革思路。1）在渠道层面上，进一 步深入推进“卓越营销员”战略，坚持打造“职业化、专业化、信息化、标准化”四化 营销员的原则，同时开始逐步发力多渠道发展。2）在产品层面上，将发展重点放在人 身风险保障及财务风险保障两个层面，不断提高保障类产品占比。
1）个险渠道：坚持“卓越代理人”战略，优化招募与培训环节。 严格把控代理人招募，通过提高新人补贴提升留存率。友邦保险在代理人招募端推 出依据年龄、学历、工作经验、过往年收入进一步细分为金领计划（GA）、菁英计划（HA）、 星生代计划（Gen-Y）、新秀计划（SA）和钻石计划（DA）等五套人才计划。同时，基 本法方面，根据中国经营报，友邦对新人代理人补贴长达 18 个月，其中 4~12 个月新 人津贴高达 20000 元/月。以营销员“星生代”(Gen-Y)人才计划为例，根据中国银行保 险报，主要针对工作 2-3 年经验、大学毕业的年轻人，进行封闭式培训，每月提供 4000 元津贴。该项目通过潜能测试、面试、自行完成项目以及两星期封闭训练等筛选出优异者，作为未来精英销售人才储备。
在营销支持和培训管理方面，友邦保险推出以 IPAD 为终端的一站式销售管理平台， 提升业务及服务效率；改变传统的单纯以营销员个人经验和能力习惯传承为基础的培养 模式，建立了完善的营销培训体系，引进 LIMRA、LOMA 等国际专业管理培训系列课 程，以及为主管设计的卓越经理人培训课程。 在优增与优育的双重作用下，友邦中国代理人规模稳步增长，从 2013 年的 1.5 万 人增长至 2018 年的 4.3 万人，2014-2017 年活跃代理人增速均超过 30%。
2）银保渠道：加强与银行伙伴合作，进一步开拓市场。 2013 年 12 月，友邦与花旗银行签订一项具标志性意义、为期 15 年的分销协议， 这是亚洲历来覆盖范围最广的银行保险分销伙伴协议之一，通过在花旗银行于亚洲区大 型零售和企业客户群当中大幅提升人寿和医疗保险的渗透率，以逐步实现可持续的盈利 性增长。在与多家银行建立伙伴关系的同时，友邦还实施多项举措以助银保分销业务增 长，包括针对特定客户群设臵的联合营销活动、通过客户分析以物色新销售对象的数码 平台，以及为合作伙伴量身订制的销售管理计划。
3）产品体系：继续聚焦保障型产品，提供更丰富健康管理服务 。友邦在聚焦保障型产品的基础上，更加注重客户的多样化需求，拓展多个细分领域。 2014 年，公司推出传世经典系列产品，为客户完善由“寿险、健康险和意外险”组成的 全面保障金三角。2016 年，公司推出全佑至珍重疾保险计划，不仅大幅扩充了疾病种类， 将 16 种轻症、50 种重疾纳入保障范围，还首次针对成人推出三重赔付保险责任。2015 年友邦保险个人健康险收入占比首次超过个人寿险，成为公司第一大险种，2018 年占比 已经超过 50%。
通过拓展健康管理增值服务，提升客户服务感知。2017 年，友邦中国首创个人移 动健康管理平台“健康友行”，结合线上互动 App 和线下专属产品推荐，协助客户和家 人培养健康生活习惯，倡导通过长期点滴积累，成就健康生活，开启全程健康之旅。“健 康友行”计划的推行体现了友邦对客户的细致关怀，帮助友邦充分赢得客户信赖——参 与健康友行项目的客户对友邦的整体净推荐值为 70%，较未参与健康友行项目的客户净 推荐值增加了 31%。
第二个五年计划助力公司迎来快速发展期。在第二个五年计划期间，友邦中国各项 业务指标均呈现出快速增长趋势，2013-2018 年期间年化新保费、税后营运利润和 NBV 年均复合增速分别为 33.8%、33.5%和 42.2%，新业务价值率提升 24.1 个百分点至 90.5%，2018 年较友邦保险整体高出 30.5 个百分点。
