复合调味料下游渠道可划分 B、C 两大类，消费群体不同导致企业打法存 在差异。复调作为非刚需属性的消费品，加上品类同质化严重，品牌力和 渠道力对于拓展 C 端至关重要。渠道力决定产品曝光率和触及便利度，品 牌力影响消费决策和回购次数。对于企业而言，营销及管理能力是决定品 牌力和渠道力的核心因素。
对于 B 端消费群体来说，核心诉求是性价比和产品力。其中大 B 连锁餐饮 客户更看重产品质量及口味稳定性，偶尔也存在研发创新诉求。而小 B 或 者工业客户则更加重视产品性价比。对于企业而言，产品力和性价比主要 由生产标准化、规模化决定，研发则依靠长期实战积累及人员配臵能力。
公司主渠道为经销渠道，但随着定制餐调业务的拓展，经销商渠道占比由 2016 年 92%下降至 2021 年 77%。而颐海早期关联方占比最高，2018 年 切换为经销商渠道为主的销售模式，2021 年经销商渠道占比约 61%。 2019 起，行业竞争进入白热化阶段，经销渠道占比越高，则意味着需要更 多品牌、渠道的资源投入以提升竞争力。
公司与“一线明星、一线综艺、一线媒体、一线广告公司”开展合作，推 进品牌年轻化转型。2020 年 7 月聘请邓伦作为“好人家”品牌的代言人， 2021 年 4 月签约周笔畅作为“好人家高端火锅底料”品牌大使。2020 年 完成“好人家”品牌对江苏卫视《非诚勿扰》的独家冠名；2021 年“好人家”成为综艺《为歌而赞》行业赞助伙伴、东方卫视三大春晚合作伙伴， 以品质感带动消费者认知。
在线上，公司还以内容营销、社群等方式入驻抖音平台和微信公众号等平 台，定期更新与公司产品有关的视频菜谱以及公司的最新产品，拉近与消 费者之间的距离。在线下，好人家品牌分别联合各大网络媒体在成都、河 南、重庆、南京等地举办火锅节和龙虾节，准确切入消费群体，提升品牌 好感度，打造品牌记忆点。
上市以来，随着“四个一线”战略推出，公司不断加大广告、宣传费用、 促销费用投放，以提升品牌竞争力。2020 年公司广宣费用 2 亿元，同比增 长 3 倍。2021 年公司还原运输费后销售费用为 4.5 亿元，占总营业收入的 22%，其中广告费、业务宣传、促销费分别占销售费用 22%/21%/17%， 在行业处于领先水平。
启动好人家、大红袍 “双轮驱动”战略。2020 年，公司重新划分两大品 牌的市场定位。“好人家”定位中高端市场，专注于火锅底料、中式菜品调 料以及佐餐即食类产品，“大红袍”定位为火锅调料大众市场和餐饮小 B 端 市场，专注火锅底料、餐饮类产品。并将原有经销商按照品牌进行拆分， 补充“大红袍”新经销商。通过分品牌战略，助力消费群体分层覆盖，全 国市场快速布局。
公司产品主要以火锅底料、中式复合调味料为主，2021 年二者合计销售额 占比为 85%。其中火锅底料占比在 2021 年下滑，而中式复调、香肠腊肉 调味料销售额占比显著提升。从毛利率结构来看，火锅底料和中式复调毛 利率 2016-2020 年均保持在 40%附近，2021 年受原材料涨价及降价促销 影响下降至 30%。香肠腊肉调味料自 2019 年起受益于吨价提升，毛利率 逐年提升至 40%。
从各品类量价拆分来看，公司主营产品销量对价格敏感度偏低，代表产品 具备一定程度的刚需性、不可替代性。火锅调料、冬调在 2016-2020 年吨 价逐年上行，但是销量仍同步增长。其中冬调受益于竞争对手较少，需求 增长更快。中式复调具备一定程度的价格敏感性，在 2019 年由于吨价下 降 2%，销量快速增长 50%。平时年份销售额基本靠提价驱动，销量增速 多为个位数。而传统的香辣酱、鸡精等产品，由于竞品较多，且需求有限， 销量对于价格的敏感度非常高。
公司主营产品以大单品驱动，且存在明显的季节性。火锅底料核心大单品 为好人家火锅调味料，占总销售额比重约 20%。川菜调料中以酸菜鱼、青 花椒鱼、小龙虾料为主，合计占总销售额比重约 45%。从季节性来看，香 肠腊肉调料在 Q4 销售占比接近 70%，故又称“冬调”。而火锅底料在 Q4、 Q1 为销售旺季，合计销售额占比超过 60%。川菜调料中小龙虾料在夏季 反响热烈，故 Q2 销售额占比最高，约 35%。
随着餐饮连锁化趋势加深，公司以定制餐调业务聚焦头部连锁餐饮，并充 分利用资本平台方式，整合公司资源，利用“业投一体化”的模式，实现业务 突破式增长。2022 上半年，公司先后投资成都海科、浩天味美，分别持股 4.35%和 23%。浩天味美实际控制人亦是公司长期合作伙伴，定制餐调大 客户“李想大虾”的创始人，收购其股份有助于增强公司在产业链的地位，保 证原材料的供给稳定以及下游市场的开拓。
公司先后通过 2019 年 IPO 和 2020 年非公开定增，布局短、中、长期相结 合的产能结构，通过技改扩建、信息综合配套建设等项目使得年产能提升 22.8 万吨，外加公司原有产能 9 万吨，远期合计产能超过 30 万吨。2021 年行业竞争加剧，供给趋于饱和，导致火锅底料、川菜调料等产能利用率 较低，公司暂缓了调味品产业化项目，但作为远期储备，仍能在市场竞争 格局改善后，快速提高公司供给力，助力公司的长效发展。
2020 年公司为加快全国化进展，经销商数量同比增长 146%。但大部分新 增经销商规模较小，相关经验、资金储备较弱，一旦动销停滞，则资金周 转相对困难，稳定性较差。2021 年上半年，调味品需求疲软、行业竞争加 剧、新渠道分流导致过于乐观的前期判断并未兑现，库存显著高企，且同 期管理、销售人员数量并未匹配性增长，管理效率显著下降。
2021 年下半年，公司管理层迅速调整战略，积极采取措施减轻库存压力。 一方面，对每个单品库销比控制在 15%-20%，由经销商每月上报数据或派 业务人员核实，低于 20%才可订货。另一方面，公司采取买一送一等促销 方式加快渠道流通速度，并将销售业绩不佳的区域的产品调配到销售业绩 较好的地区进行销售，帮助经销商降低库存压力。此外，公司还派出相应的业务人员和经销商联盟进行品牌宣传动销，促进 产品销售。通过积极去库存，公司的库存重新回归到合理范围，2021 年火 锅底料和中式菜品调料库存分别同比减少 83%、48%。今年库销比从 15%~ 20%的红线，进一步下调至 12%~15%，库存处于良性区间。
2022 年初，公司推出优商扶商的经销商分级运营模式，在优商策略方面采 取了精细化运营优商模式，通过销售动作标准化的业务流程保障基本盘的 增长。在成长型客户的策略方面采取扶商模式，通过资源和关键动作聚焦 的方式进行扶持成长，精准施策有效投入。
除了帮助经销商进行库存减负，公司还积极优化经销商数量，提升资源使 用效率。销售组织设计也相应匹配客户分级运营，确保销售人员对接质量。 22H1 经销商数量共减少 181 家，而同期营收同比+23%，单个经销商贡献 营收显著提升。2021 年底，公司前 10%的经销商贡献收入接近 60%。 2021H1，前 10%的经销商贡献收入提升至 65%。
