羚锐制药经历了两次营销改革。
2011 年是公司 OTC 销售的变革之年，公司经过大量的市场调研，并借鉴同行业成功企业 经验，制定了贴膏剂事业部营销管理体制改革方案，自 2012 年 1 月 1 日开始执行。
贴膏剂事业部：贴膏剂产品的销售采取经分销模式。公司组建了大区经理、地区经理和终 端代表三级销售队伍，大区经理为省级区域管理负责人，主要负责省级区域的销售规划、 地区经理销售指标管理以及落实公司的营销政策；地区经理为地市级区域销售负责人，在 大区经理指导、管理下，具体执行并完成销售任务指标，以及对经销商和品牌连锁药店进 行维护和管理；终端代表为区县级区域执行人，在地区经理的指导、管理下，负责销售终 端的维护以及产品的宣传推广。事业部以提升营销业绩为核心，主攻 OTC 市场业务；2017 年成立 KA 部，专职负责全国大连锁战略合作与指导，并引导合作中小连锁。
信阳分公司：口服剂产品的销售采取经销代理模式。销售总监全面负责产品销售工作；招 商负责本区域市场产品招商、市场规划、招投标、市场维护工作；销售部经理负责销售内 勤及市场监管工作；内勤人员具体落实合同管理、招投标事务、货物往来、货款结算等服 务工作。2015 年底，信阳分公司启动了销售模式转型，在传统处方药销售基础上，不断 拓宽销售渠道，启动了基层诊所销售市场，梳理出以诊所开发为主，连锁药店服务营销为 辅的新模式。2017 年，信阳分公司探索并实现诊所开发由数量型向质量型转型，推进诊 所开发向纵深发展。加快启动空白市场开发，扩大自建市场覆盖区域，调整自建队伍市场 管理体制，重点加强对招商经理的管理与考核，为公司快速发展奠定良好基础。
芬太尼事业部：2015 年，锐枢安芬太尼透皮贴片以河南、湖北为重点市场试点推广，积 极补充销售队伍，大力开展学术营销活动，设置专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓 维护公司在麻醉药品销售新市场。截至 2018 年底，公司已在全国 20 个省市建立了推广 队伍，与 124 家二级医药商业公司达成合作并签订了锐枢安区域代理推广协议，产品进入 全国三级甲等医院 66 家，二级及其他医院 224 家，并逐步向全国各地辐射。
大健康事业部：2016 年公司成立大健康事业部，加快销售队伍建设，不断完善营销策略， 线上线下销售齐发力，全力开拓市场。线上，开发多个线上店铺、旗舰店等电商平台；线 下，重点开发商超渠道，市场范围不断拓展。
医疗器械事业部：2017 年公司成立医疗器械事业部，定位于以健康产品为主导的快消品， 顺利完成组织机构整合、工艺革新、丰富产品线等工作，围绕提高产品质量、增加产量、 控制生产成本三条主线合理安排生产，并开展了小儿退热贴、蒸汽热敷眼罩、颈肩舒贴等 产品工艺研究并实现工业化生产。
羚锐生物药业：2018 年公司收购子公司羚锐生物药业少数股权，将其软膏等产品纳入公 司营销体系。
公司通过营销体制改革，成功地实现了管理模式的变换，由渠道驱动逐渐转型为终端驱动， 营销渠道逐渐延伸到基层。公司不断扩充营销队伍，招聘营销人员；利用品牌影响力，开 展多种促销活动；进行宣传推广以提升公司品牌知名度，在较为成熟的市场上精耕细作， 并积极覆盖较薄弱的地区；通过自建队伍或者寻找合作伙伴等方式做好医院市场的销售工 作，强化医院、诊所和连锁药店开发，加强营销网络建设；利用先进的互联网销售与传统 销售模式有效结合，实现销售业绩的增长。
经过近七年在营销方面的探索和改革，公司建立了完善的销售系统和市场支持体系，构建 了覆盖全国的销售网络和渠道，针对不同产品的特点，建立专业化的营销队伍。在现有营 销网络的基础上深耕市场，实施差异化营销、热点营销、体验式营销，重视营销终端战略， 与大客户实施战略合作，加强与县域药店、连锁深度合作，大力开拓医院、诊所和社区医 院渠道。截至 2018 年底，公司产品基本覆盖了国内大部分地区的连锁药店、个体零售药 店以及部分基层医疗机构、医院终端，并通过不同营销模式的组合，在渠道、品牌、服务 等方面都积累了较强的优势。
本次营销管理体制改革，是一次机制创新的尝试。改革的初步成功，为公司不断适应市场 和环境的快速变化，实现可持续发展，做出了有益的探索，积累了经验，也为今后的进一 步深化改革建立了信心。
2016 年 4 月 26 日，国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革 2016 年重点工作任务》， 明确医改试点省份要在全范围内推广两票制，鼓励一票制，医院和药品生产企业的直接结 算货款，药企和配送企业计算配送费用。2017 年 1 月，国务院医改办会同计生委等 8 部 门联合印发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》，标志 着两票制的正式和全面实施。随着“两票制”的推行，药品出厂经过最多一个医药物流平 台企业的服务即直达销售终端将成常态，医药销售不合理利润空间下降。终端网络覆盖广、 物流配送能力强、资金实力雄厚的大型企业的竞争优势会越发明显，行业集中度不断提高。
“两票制”的推行将促使公司经销商增加，相应地增加营销费用，提高公司运营成本。公 司通过销售体系资源整合、营销模式转型升级、渠道下沉、加强终端服务能力建设等举措， 积极应对两票制的影响。2018 年，公司整合 OTC、基层医疗、临床营销资源，组建河南 羚锐医药有限公司，形成统一营销平台。羚锐医药负责统筹公司销售业务，包括公司自有 营销队伍的建设、销售政策的制定、经（分）销商的选择与管理、销售合同的签订等。根 据公司统一的战略规划和在销产品特点，分为 OTC、基层医疗和临床三大事业部开展专 业化销售，由各事业部具体负责组织实施产品推广、销售、回款及收集市场反馈信息等。
OTC 营销团队坚持骨科大品种为核心的营销策略，强化队伍建设，加大培训力度，以热 点营销为指引，开展多重营销活动提升对消费者的服务；进一步深化与连锁客户的战略合 作，提升终端销量；从品类到品种多方面加大对队伍的绩效考核，不断提升终端效能；同 时在销售人员内部开展业务比拼活动，有力地促进了公司主导产品的稳步上量。
基层医疗团队加速推进口服药销售向基层医疗机构转型，对原有省区管理模式进行变革， 由委托代理转变为自建销售队伍，实行省总经理负责制，加强对地区经理的管理和激励； 构建特色学术平台，加大培元通脑胶囊等核心品种的营销力度，同时进一步细分地区市场， 加快启动新市场开发，扩大市场有效覆盖。
临床终端销售团队采取自建队伍和精细化招商模式，加大市场推广力度，强化渠道跟踪管 理，扩大对医院终端的覆盖，从营销价值链各个环节通过“精细化学术推广”建立市场竞争优势。
大健康类产品及医疗器械产品方面，公司不断完善营销机制，开拓营销渠道，发展优质代 理商，与特通快消品渠道建立合作关系，积极开展产品推广宣传，加大市场服务力度，不 断扩充产品市场；密切关注新零售发展动态，加快发展线上销售渠道，加速线下渠道下沉， 加强核心区域市场建设力度，通过商超、电商等渠道，实现线上营销与线下销售相互结合， 不断拓展销售范围。同时公司根据发展规划，整合各种资源，盘活不良资产，并择机处置 现有不盈利且无战略价值的子公司，不断优化资产结构，提升资产收益率。
2020 年，羚锐医药组建羚锐大药房连锁有限公司，逐步形成药品制造、商业流通产业链 发展格局。公司积极整合资源，重点加强单体门店与连锁客户的合作，通过渠道与终端精 细化管理，实现战略新品与核心产品协同、线下市场与线上市场协同。公司 OTC 产品及 大健康产品积极探索 B2C、O2O 业务平台布局，通过网络直播等营销模式拓展业务边界。
公司对重点产品从消费者、终端客户、商业公司和公司业务人员等方面系统分析，优化了 相关产品的流通模式及销售模式。根据产品销售渠道终端、市场推广主体等差异，公司产 品销售模式主要分为直销模式和经分销模式。直销模式主要为羚锐医药直接参与药品推广 和终端对接，目前主要以非处方药销售为重点。在该种模式下，公司销售人员配合客户对 产品进行推广、展示，并定期对药店销售人员进行产品培训，以提高其产品知识水平。经 分销模式为羚锐医药通过遴选优质的经分销商并通过签署区域经分销协议将产品销售给 经分销商。在经分销模式下，公司与经分销商签署经销协议，赋予经分销商指定药品在协 议区域内的经分销权。公司配合经分销商组织产品的学术推广活动、产品上市后的学术研 究，帮助临床医生了解、熟悉公司的产品。
2021 年，公司引进思爱普公司、德勤管理咨询公司实施 SAP-ERP 项目建设，用以提升 信息化应用水平。SAP 项目是公司数字化转型的基础建设，通过一个账号、一套数据、一 套标准，实现与财务系统、OA（办公自动化）系统、MES（生产执行系统）、WMS（仓 库管理系统）、LIMS（实验室信息管理系统）等系统的集成，解决了以往分、子公司及事 业部之间 ERP（企业资源计划）系统数据实时性不强等问题，主数据在各个层面及系统 中全面集成与共享，实现纵向管控模式落地和横向业务协同，全面实现贯通营销、计划、 采购、生产等部门的“一致性”体系，强化供、产、库、销协同能力，提升运营效率，打 造出更高效、更优质的制造端口，为前端销售提供强有力的保障；同时 SAP 与各业务板 块管理系统的集成，能够打通公司内部数据流，加强业务数据挖掘和分析能力，以支持管 理层的预测和决策，推动资源配置的优化，降低运营隐性成本，提高公司风险应对能力。
羚锐医药借助信息化系统，不断深化销售数据中后台信息化建设，推进纯销导向的考核体 系建设，让每一批次药品的流向有据可查，每一分费用的去处有据可查。持续加强销售订 单与均衡生产的智慧化管理，建立起库存物料动态会审机制，通过数字化赋能，订单、商 务及销售行为的分析工作更高效，产品流向和渠道库存更清晰，缩短了下达订单指令到交 货的周期；加快生产计划和产品销售流向等关键环节的信息流速率，通过精细化管理进一 步推动渠道下沉；深化与大客户、战略连锁客户合作，加强渠道管理以及宣传推广，普药 高质量发展战略顺利实施；持续推进优质代理商的遴选，加快全国市场开拓进度，2021 年全年新开发各级医院 7,800 余家。
层级管理方面，加强了对 OTC 的管理力度。OTC 业务的销售团队约 2,500 人，是 3,000 多人销售队伍中人数最多的；2021 年公司将 OTC 分为一部和二部，并增加了中高层管理 人员，进一步精细化管理。
调节管理方面，加强了对商务和 KA 的管理，进行垂直管理。过往公司只有 4 个直管的商 务经理，负责审核和登记 OTC 的流向；2021 年公司将商务经理增加到 23 人，每个大区 都有一位公司直管的商务经理，从根本上解决过去部分流向数据是从大区经理提供，而非 公司统计的问题；进而解决了区域间发展不协调、竞争公平的问题，促进销售人员的工作 积极性。
2022 年，公司持续优化组织架构，加快销售体系中后台信息化建设。强化大区经理层级 的管理作用，加强专业人员的销售效能管理，提升业务单元对客户需求满足的反应速度， 全面提高组织运行效率；加快推动线上线下融合经营，通过搭建线上线下的营销矩阵，持 续增加品牌曝光率和美誉度，提升客户粘性和品牌影响力；积极推进营销团队建设，加快 基层医疗销售渠道布局，通过学术会议、医保带动推动市场下沉，以实现公司业务的横向 拓展，为经营业绩的稳定增长和新市场拓展提供支撑。
