以下是对常熟银行小微转型之路的梳理回顾。
1）萌芽期（2005年-2008年）：两单大额不良打破对大型客户的信仰，让管理层意识到公司金融“垒大户”对 小银行而言不可持续，合作地位不对等、信息相对不对称、合作能力不匹配，小银行仍需明确“小对小、小对优” 的定位。在赴台州学习调研后，看到当地小微专业银行“户均贷款30万以下、不良率始终1%以下、资产收益率 位居银行业前列”的优秀成绩，管理层萌生坚定做小的理念。
2）创业期（2009年-2011年）：转型初期必然面对理念调整的阵痛期，小微前期人员和系统投入以及战略性亏 损在投入期中不可避免；将一手扶持壮大的企业“拱手让人”、以及如何弥补贷款额度缺口也是管理层的纠结之 处。彼时调研组长黄勇斌（现任监事长）在转型方案中写道“改革探索需要有人做铺路石，我们愿意做这样的铺 路石，不管是成功还是失败”坚定信心。时任董事长吴建亚明确方向，凭借人熟地熟优势，主打别人不敢做的户 均50万以下市场来差异化竞争，“给人、给钱、给牌子”推动小微金融项目：设立小额贷款中心（列入总行一 级部室，后14年更名小微金融总部），施行差异化考核和激励方法，业务费用由行长室直接报批，并在初期给 予一定风险容忍度，并支持打造全新的小微金融团队。初期试点成功后，开始在全市及异地开启复制推广。
3）复制期（2012年-2014年）：在异地复制初步成效后，时任分管副行长施健（现为镇江农商行董事长）看到 大零售市场巨大潜力，提出着眼在“人”并提出“百人计划”，通过大量扩充团队，加快渗透常熟和异地市场， 2013-16年小微团队净增超千人，个人经营贷余额从2012年末约50亿上升至2016年末150亿。此外，传统IPC 技术过于依赖“超级客户经理”，不利于规模快速复制；常熟银行融合IPC技术和信贷工厂模式，形成移动信贷 平台（MCP）打破产能瓶颈，提升经营效能。
4）夯实、融合期（2015年-2020年）：随着人员扩张，人员管理问题有所暴露，传统正三角组织架构无法适应业 务发展需要（管理层统筹战略并下达指令，但高层领导离市场太远，不利于及时响应），进而创立“四线三级”的 倒三角型组织架构（业务、人资、运营、风控四线，总部、分部、片区三级），压缩管理层级并针对业务流程闭环 管理提升效率。同时，着力注重如何降本增效、提高产销产能，如探索融合数字普惠理念和技术驱动，将小微金融 队伍和能力融入传统公司和个人金融条线等，激发组织活力。
5）再出发（2021年-至今）：2020年疫情冲击影响小微客户需求，也加速大行下沉竞争小微的“鲇鱼效应”；而相 较于良性的鲇鱼效应（优化竞争生态、驱逐劣币），价格竞争或许短期见效快，但实际更多在同业存量客户之间竞 争，与小微专业银行“往下沉、有温度、渗透增量市场”的经营思路是相悖的。因此，2021年庄董事长划定普惠金 融试验区，在周边竞争空白地区带动增量市场，并融合小微、公司、个人团队“开疆拓土”，打破长期以贷款为主、 存款为辅、客户综合能力偏弱局面。
