其背后主 要有三个原因。
网点形态单一。银行未能根据数字 化与网点所在地的主要目标客户进 行网点分类，并调整网点数量、大小 及功能，如在科学园或年轻人聚集区 域，设立数字化网点。
网点经营模式传统。仍以传统交易 为主，除咨询服务及体验化项目不足 外，未能利用大数据精准营销及相关 工具帮助销售团队提升产能，网点精 细化管理能力及专业化营销能力均有 待提升。
大多数银行仍采取“部门银行”运营 管理模式。流程被部门“切开”且各自 为政，造成职能交叉及重复工作，跨 部门流程管理缺乏统一规范。
跨职能、跨部门缺乏敏捷运作机 制。总行各部门职责边界不清，权责 不明；跨职能、跨部门沟通与运作多 是基于个別项目组运作，未系统性导 入敏捷模式；全行层级、体系化敏捷 运作尚未形成，跨部门协同目标与考 核未实现，未建立常态性“真敏捷能 力”以支持业务增长。
智能化工具支持不足，流程推进仍 主要依赖人工进行。这里可以分为 面向客户的智能服务与银行内部的 智能运营两方面。其中，许多银行缺乏完整的客户渠道迁徙规划，导致 客户服务仍依赖网点柜员或客服中 心专员，智能服务功能有限。另一方 面，以城商行与农商行为代表的中小 银行，普遍未具备完整的智能运营 平台，很多清收结算流程仍手工操 作，效率低且操作风险高，自动化流 程缺乏统一标准，更改需要费很大力 气，难以支持业务规模化增长。
成本透明度、精细度不足，无法有效 呈现成本分布，全行成本透明度低， 无法了解资源流向；缺乏各领域成本 投产效率分析，无法测量产出效果； 成本管理体系、机制及文化理念缺 乏系统性梳理，无法持续提升成本 管理效率。
预算规划与全行战略未紧密串接，通 常是用过去预算的实际达标率，加上 领导指示的成长率计算，而缺乏零基 预算思维，且大部分银行未将预算 项目分为常态运营（BAU）与新战略 （New Initiatives），造成全行战略与 预算规划未紧密串接，且缺乏进一步 分解到不同主责单位的逻辑依据。
预算管理偏重结果指标，缺乏过程 性、多维度的预算驱动因子，造成后 续管理无法明确找到关键与痛点所 在。大部分银行预算都包括财务目标 （包括收入与成本）、客户数与产品 规模目标，但客户数没有细分获客、 升等、降等与流失指标，成本也未区分固定与变动成本，并对细分成本子 项目进行检视与编定，各渠道产能尚 未成为预算规划的驱动因子之一（通 常各渠道产能是预算核定后的分配 计算结果）。
战略投资缺乏标准化提案原则与审 批机制，容易成为各单位抢蛋糕， 先抢先赢。银行努力降本挪出资源 空间，却因缺乏科学性、标准化评量 机制，无法将资源做最有效的运用配 置，投入有助于全行策略发展或业 务增长的重点项目，创造更大价值。
