从数字化向两新三化战略升级，打造工程机械龙头核心优势。
三一重工始终保持行业领先的研发创新能力。公司秉承“一切源于创新”的理念，致力于研发 世界工程机械最前沿技术与最先进产品。公司拥有 2 个国家级企业技术中心、1 个国家级企 业技术分中心、3 个国家级博士后科研工作站、3 个院士专家工作站、4 个省级企业技术中心、 1 个国家认可试验检测中心、2 个省级重点实验室、4 个省级工程技术中心、1 个机械行业工 程技术研究中心和 1 个省级工业设计中心。从研发专利来看，公司 2022 年上半年申请中国 专利 1478 件，其中发明专利 539 件；申请国际专利 75 件。截至 2022 年 6 月 30 日，公司累 计申请专利 14618 件，授权专利 9547 件，申请及授权数居国内行业第一。
公司每年将销售收入的 5%以上投入研发，且仍在持续提升，打造集群化的研发创新平台体 系。从研发总支出来看，2013 年以来公司研发支出占营收比重维持在 5%左右，2017 年以后 稳步提升，2021 年公司费用化与资本化研发支出合计约 77 亿元，占营收的 7.25%，创新历史 新高。从研发费用来看，研发费用支出规模逐年增长，2022M1-9，研发费用 45 亿元，同比 增长 3.5%，在行业下行收入承压阶段，保持研发投入增加，本期占营收比重达到 7.68%。从 研发人员数量来看，2021 年公司拥有研发人员 7231 人，占总人数比重提升至 30.51%，2016- 2021 年研发人员数量复合增速达 33%。
产品逐步多元化，产品竞争力稳步提升。三一选择以混凝土机械起家，1993 年开始研制，2000 即成为国内第一，2009 年成为全球销量第一，并于 2012 年收购有“大象”之称的混凝土机 械王者德国普茨迈斯特，重塑了行业格局。自 2006 年起，三一重工在混凝土泵车和路面机械 的基础上，陆续注入集团工程机械资产，逐渐形成覆盖混凝土机械、路面机械、挖掘机械、 桩工机械、起重机械、工业车辆等领域的工程机械全产业布局。2010 年以来，挖掘机械占比 逐年提高，截至目前已经形成挖掘机械、混凝土机械、起重机机械三足鼎立的局面。
三一重工研发创新成果显著，产品端不断推陈出新。三一推行“销售一代、储备一代、研发一 代”的三代研发政策，研发端主要投向新产品、新技术、电动化、智能化及国际化产品。以国 际化产品为例，2021 年上市国际产品 68 款，聚焦欧美主流市场，上市多款主销机型提高覆 盖率；2022 年上半年，国际产品开发进一步提速，新产品较上年同比翻番，包括挖掘机、装 载机、起重机、泵车等 76 款产品，已超 2021 年全年，发展中市场基本实现产品全覆盖，欧 美发达市场产品覆盖率近 70%。根据公司公告，2022 年公司推出全球最大轮式起重机、全球 首台全电控 300 吨级超大挖产品、S 系列新一代泵车、新能源搅拌车等新品 200 余款，突破 关键技术 205 项，打造多项爆款产品，科技成果数量与质量均达到历史最佳。三一重工依靠 行业领先的研发能力，持续推出兼具国际化和电动化等一系列标志性产品引领中国高端装备 制造。
三一重工股权相对分散。三一集团持股 29.20%为公司第一大股东，创始人、原董事长梁稳根 为公司实际控制人，直接持股2.78%，通过三一集团间接持股16.56%，合计持股比例为19.34%。 公司多次股权激励绑定核心高管，提高管理层工作积极性，董事长向文波、董事易小刚等均 通过集团间接持有上市公司股票。
三一重工建立了卓越企业文化，高度重视员工培训与激励。三一重工秉承"先做人、后做事" 的核心价值观，努力实现着"创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献"的愿景。公司管 理团队建设了以结果为导向、追求卓越的公司文化，同时高度重视员工培训和激励机制，公 司分别于 2012、2016、2022 年实施股权激励计划，2022 年最新一期限制性股票激励计划向 公司高管、核心技术/业务人员授予月 2907 万股，约占总股本 0.34%，授予价格为 9.66 元/ 股，其中包括 9 名核心高管，获得总计规模的 22.3%，其余核心技术/业务人员共计 136 名获 得 77.7%。从解除限售业绩考核角度看，2023 年考核目标是营收或归母净利润实现同比+10% 增长，2024 年考核目标是营收或归母净利润实现较 2022 年增长 20%，彰显公司未来发展信 心。
管理团队在关键时刻的战略选择在 30 年企业发展过程中发挥重要作用。工程机械在不同发 展阶段，竞争要素不一样，但是核心离不开管理。三一是出身草根的民营企业，但却不是典 型的家族式企业，管理层优秀人才聚集，且 30 年风雨同行，现任三一集团董事长唐修国、三 一重工董事长向文波、三一重工总裁易小刚等，均在公司发展中起到了关键性作用。1994 年 “双进”战略，2000 年布局海外，2012 年收购普迈，2018 年数字化战略都是佐证。
三一拥有完善年度运营规划管理程序，其体系向经销商延伸。依据《销售运营管理》一书， 三一早在 2002 年就持续扎实建立科学的“4+1”年度运营计划体系。主要内容包括市场目标 （含客户和竞争分析），策略（价格策略、市场开发策略）、人员配置（人力资源需求计划）、 费用预算（资金需求计划）。公司将这一套程序向经销商延伸，要求经销商同样建立并执行这 套严格的年度业务规划体系。即公司要求经销商每年 11 月、12 月初，由经销商总经理率业 务负责人、人力资源负责人、财务负责人、销售运营负责人组成团队（即 4+1 经营管理团队）， 携带制定好的年度经营计划到三一总部接受严格质询，直至计划通过。此外，三一重工组织 人员每月和经销商回顾计划执行情况，纠偏和动态调整。
三一参股经销商，带动经销商一同成长。经销商作为公司产业链的重要一环，更加贴近一线， 了解市场需求,能帮助公司将产品推向市场，庞大而卓越的经销商体系是目前工程机械企业 的核心竞争优势之一，目前三一重工的经销商体系已经覆盖全国大部分省份，平均在每个省 份拥有 1-2 个省级经销商。三一重工通过持股与经销商深度绑定，互惠共赢，提升了彼此忠 诚度，又实现了三一重工对经销代理经营状况的适当把控。三一重工和不少经销商伙伴合作 时间超过 10 年，共同经历两轮周期共同成长，经销体系成熟。
三一重工重视让利经销商，充分发挥自身渠道优势。三一重工经销商的利润主要来自两方面， 一是赚取渠道价差加成，二是三一重工处获得的与销量挂钩的销售佣金激励。依据公司披露， 三一主要通过销售佣金激励制度，反哺让利经销商，调动销售的积极性。其中，三一重工销 售费用包括销售佣金、薪金福利、促销及广告开支、产品运输开支和其他五个科目，其中销 售 佣 金 占 比 最 大 。 2016-2021 年 销 售 佣 金 规 模 持 续 扩 大 ， 占 销 售 费 用 比 分 别 达 29.3%/48.5%/50.1%/55.8%/59.1%/58.2% ， 2019-2021 年 销 售 佣 金 占 营 收 比 分 别 达 4.04%/3.17%/3.67%。
三一销售政策稳定，重视风险控制。根据公司历年年报披露，三一销售方式包括按揭贷款、 分期付款、融资租赁，其中终端客户可委托经销商办理按揭贷款，其担保义务由三一承担， 截止 2022 年 6 月 30 日，此类担保义务的余额为 33.17 亿元。对比上一轮周期拐点前后， 2010-2013 年，负有回购义务的累计贷款余额分别为约 174、210、245、190 亿元，行业内相 对激进销售带来了较高的担保风险敞口，但本轮周期下行后，公司保持销售政策稳定，对经 销商管理严格，杜绝 0 首付，风险控制有效也体现了较强渠道管理能力。总的来说，三一经 销商管理体系成熟，重视参股扶持经销商，销售政策稳定，重视风险控制，面对周期波动， 渠道优势显著。
三一重工智能化服务体系升级，提高客户黏性和满意度。三一以客户需求为中心，“一切为了 客户、创造客户价值”，建立了一流的服务网络和管理体系。对于工程机械这类大型设备来说， 每停工一天就意味着巨大的损失。根据三一官网信息，公司在全球拥有 1700+服务中心，7000 余名技术人员，全面全点的服务布局可为客户实现 365dayX24h 全时服务，同时率先在行业 内建立企业控制中心 ECC，依托物联网平台“云端+终端”建立了智能服务体系，耗时缩短 70%， 98%服务业务可线上完成，实现设备互联、设备数据共享、工况查询、设备导航、设备保养提 醒等多项服务功能。
推出智能服务与智能调动平台，打造龙头品牌影响力。根据公司 2022 半年报披露， 三一持 续迭代智能服务技术。深耕客户核心痛点、需求点，以设备工况数据与客户互动数据创造满 足客户全场景需求的功能，形成更牢固的数据价值闭环。同时，三一重工也推出智能调度平 台，当前公司施工类调度平台共 7 款，涵盖 3 大智能场景（路桥施工、搅拌站、矿山），旨在 为客户提供作业时的一站式管理服务，将场景知识以数字化手段呈现在调度管理的流程中。 公司作为国内工程机械龙头，经过长期的积累，产品质量和技术能力已经达到与外资龙头品 牌比肩的水平，同时，随着三一营销服务水平稳健提升，公司品牌影响力与日俱增。
