围绕三大维度，仍存八大痛点。
一是普遍缺乏科学的客户分群体系。目前领先零售银行均已建立了客户分层分群分类 经营体系，但仍有相当数量的商业银行，尤其是城农商行，仍然沿用过往以AUM为唯一标 准的客户分层经营模式，缺乏适配私域经营的客户分群体系和差异化运营方案。不同客群 的画像和需求差异巨大，建立科学的客户分群体系是后续开展线上策略库精细化运营的关 键。业内常见的客群切分维度包括职业类型、生命阶段、客户性别、产品服务、获客来源、 风险偏好、决策方式、投资专业度等。
二是客户触达精准度低。目前我们看到许多银行在经营私域流量时更多采取的仍是多 渠道反复触达的思路，策略制定的基础仍是多年积累的客户交易、资产、风险偏好数据。 但这样的高频触达并不精准，核心原因首先在于单一行内的数据并不代表客户全盘资产和 所有渠道中的实际情况；其次，客户在交易前的环节中产生的需求数据、偏好数据、兴趣 数据对影响客户决策至关重要，而这部分在原有行内数据库中是相对空白的，并未形成数 据闭环或提炼出客户洞察以了解客户真实需求。因此为了提升触达精准度，银行必须重视 与客户交互过程中产生的社交行为数据，如消费偏好、兴趣爱好、态度表征等，并对该类 数据进行有效沉淀和分析，形成客户标签。
一是基层理念差距：一方面并非所有基层客户经理都充分意识到私域流量经营的重要 性；另一方面在推进的过程中并非一帆风顺，部分年纪较大的员工对数字化运营模式和工具的接受程度较低，部分客户经理出于“客户保护、不希望对话被银行监测”的原因仍然 倾向使用个人社交渠道。
二是专业能力不足：大部分银行从总行到分支行层面均缺乏互联网运营经验，包括私 域经营、社群运营、用户增长等。如某股份制银行开始尝试社群运营，但由于分群逻辑仍 采用过往的AUM分层方式，而并非按照行为偏好分群、同时缺乏互联网运营策略和手段培 养群内的 KOC（关键意见消费者）和 KOL（关键意见领袖），导致社群活跃度不足、客户参 与度低。
三是时间精力有限：基层客户经理大部分时间仍然忙于对高价值客户的覆盖和其他事 务性工作（如资料录入、报告撰写等）。但事实上，基层客户经理往往对高价值财富客群1 的 深度覆盖仅有20%—30%，更无暇顾及“价值未知”的基础客群社群运营。此外，由于缺乏 详细的客户标签支持，客户经理需要根据个人经验判断推送何种内容权益给何种客户，占 用较多时间精力。在报告调研中，我们看到多家银行虽然已在总行或分行设置直营团队， 负责对基础客群的社群运营工作，但该团队仍存在兼职维护、工作量过载的问题。
一是顶层设计缺失：部分银行已经意识到私域经营的重要性，但是仍停留在部门层面、 分行层面，尚未上升到全行战略重视的高度。此外，私域客户经营和工具上线仍以点状形 式开展，缺乏整体规划和全盘思考。最后，并未建立数字化经营所需的互联化、快速迭代 的敏捷组织机制，相应专业化部门和数字化经营人才体系缺失。
二是考核体系不匹配：当前大多数银行对于分支行和客户经理的考核仍以销售为导 向，注重短期变现的结果指标。而私域流量经营的核心之一则是坚持对存量客户开展长期 性、精细化的运营。因此，银行亟需探索和研究具备领先优势的“客户成功导向”的服务 模式，提升客户的价值认同。相应的考核体系也需纳入更多围绕私域经营的过程管理指标。
三是过程管理黑盒化：一方面，我们看到部分银行开展社群经营时是基于网点客户经 理的个人渠道，导致银行管理层无法掌握一线基层员工的客群营销动态，产生巨大的营销 和交易风险，包括客户经理误导销售、飞单私售、代客操作等违规操作行为。另一方面， 我们看到部分银行在下发经营任务时，仍以传统方式对一线客户经理传达指令，比如通过 办公群逐级转发。这一低效、繁琐的传导链条很可能存在信息遗漏、变形、泄露等情况。此外， 总行关于任务下发后的执行情况（是否执行？客户反馈如何？）缺乏有效的信息收集手段， 这样的管理黑盒导致总行无法及时、科学地调整策略，降低了任务执行效果。
