展望未来，汽车厂商应着重关注以下五大战略行动。
在豪车市场，燃油车向电车转型已然是不可逆转的趋势。尽管按照主流标准，豪车厂商通常体量较小， 但“船小好调头”，相较非豪车厂商需要将其庞大的产品组合纳入电动化转型，豪车厂商更容易转型成 为纯电动汽车制造厂商。除了电车这个“产品”之外，厂商还应该思考如何拓宽“产品”的定义。将自身 定位为“服务供应商”而不仅仅是“汽车制造商”，或许可以成为踏出探索的第一步。
从自动驾驶到动力电池技术，豪华电车领域的技术布局正不断加速和扩大。对创新技术的追求，对总生 产成本的把控，以及如何平衡这两者之间的关系，将成为厂商需要思考的问题。厂商可选择内部研发， 也可以在战略考量和技术能力的基础上展开外部合作。某美国造车新势力就是追求自主研发的代表， 该品牌已经在旗下车型装载自主研发的大圆柱形电池。同样是为了获取技术优势，另一些汽车厂商则 选择与外部电池供应商开展合作。有力的技术主张，结合技术和产品的平衡，将是汽车厂商脱颖而出 的关键。
组织竞争力是汽车厂商在全球豪车市场赢得市场份额并加速扩张的关键。然而，不同类型厂商的发展 路线不尽相同。传统厂商需要拥抱创新和开放，融入用户体验、数字化用户交互等革新举措，积极推动 组织转型。造车新势力要想巩固自己的市场地位，也需要向传统车企学习最佳管理实践，加强全球治理 和跨境业务合作。
与其他奢侈品产品类似，豪车的目标用户群体也十分重视个性化的服务体验。造车新势力已创新性地 采用DTC（Direct to consumer，直面消费者）模式，不设经销商，力求与消费者实现更直接、更紧密 的价值互动。豪车厂商也不甘落后，将DTC模式视为营销和销售环节的重要组成部分。一些老牌豪车厂 商正积极在欧洲和中国这些享有政策补贴、电车普及情况较好的市场引入DTC模式。不过，推行DTC 模式也面临一些挑战。一方面，DTC模式的成本会随着销量的增长而“水涨船高”，建立更多的DTC门 店意味着车企需要承受更多的财务负担；另一方面，推行DTC模式还可能受到来自传统经销商的阻力。 对此，汽车厂商有两种潜在的解决方案。一是可以将DTC门店与经销商4S店相结合，DTC门店可部署 在市中心的标志性商圈位置，主要用于品牌推广和车辆展示，而4S店则可以部署在市郊，从而降低 总体成本。另一种解决方案是将经销商模式转变为代理模式，并由经销商运营汽车厂商的DTC门店。 经销商拥有门店的所属权和经营权，同时还能从汽车厂商处获得更多的资源支持。在代理模式下， 订单将直接传递到汽车厂商，汽车厂商也能掌握与用户深度、直接互动的渠道。
随着“新四化”轰轰烈烈的展开，汽车行业的面貌已焕然一新。传统豪车亟需重新校准品牌定位，思考 如何在保持品牌原始基因的同时融入前沿的理念。如今，老牌豪车所强调的“强劲发动机性能，极致操 控带来的驾驶激情，精英人士身份认同”等品牌形象早已过时。先进的技术配备、可持续性特征和全方 位升级的用户体验更能吸引到豪车消费者。豪车厂商正不约而同地在品牌定义中加入年轻化、数字化 和可持续发展的概念，甚至一家知名厂商以“无可持续，不豪华”的宣言重新定义奢侈品的内涵。此外， 投资者也通过并购等方式在其中发挥着重要作用。品牌被收购或私有化之后，通常可以获得更多资源， 加速品牌焕新和转型。品牌的重新定位通常是品牌转型的必要条件。全面的品牌升级对于所有豪车市 场参与者来说既是重要的，也是必须的。
除了上述战略任务，车企还面临许多其他来自各方面的挑战和阻碍。随着人们开始反思消费主义，西方 国家消费者的购车、拥车意愿越来越低。此前豪车品牌主打驾驶乐趣或是利用人们对赛车运动的热情 的营销思路已逐渐不再奏效。各国对碳排放的监管也令竞争更加白热化，单纯主打纯电池动力系统已 不足以作为差异化的卖点。充满不确定性的国际贸易限制也对豪车品牌常用的出口业务模式构成了障 碍。由于资本支出需求不断增加，成本控制和寻找新的价值增长点便成为了车企的重要议程。最后， 受全球供应链中断的影响，传统豪车的定制模式将面临更多挑战。
不过，挑战往往伴随着机遇。消费者购车的意愿下降，但是“按需付费“的商业模式正逐渐被消费者所 接受，为汽车厂商创造新的收入来源。面对贸易限制，汽车厂商可采用区域化或本地化策略，优先满足 当地市场的需求。在产品差异化策略方面，豪车厂商可以考虑推出限量版或收藏版的小众车型。在寻求 新的价值增长点方面，欧美汽车厂商或许可以向中国车企学习，不仅止步于造车，还可在此基础上构 建一个完整的产品和服务生态，甚至建立一个专属社群，打造一个可供车主驾车、社交及其他用途的场 所。最后，建立开放的供应链网络，利用价值链外包来补充新兴和传统车企的组织架构，在后疫情时代 也是切实可行之举。
