作为掌握着大量国有资源的国有企业集团总部，无疑是国企改革工作承上启下的重点，在国有资 本授权经营体制改革推动下，如何管好国有资本、防范国有资产流失风险，如何国资监管授权做到“接 得住、行得稳、管得好”是众多集团总部面临的共同课题。国有企业资产多、覆盖面广，对整个国民 经济的带动作用巨大；更承担着改革国有企业，释放国有企业活力，盘活国有资产、孵化创新企业的 重任，这就要求国有企业集团总部在管理上具有规范性和先进性，在技术支撑上具有创新性和活力。 但由于历史原因等因素，国有企业在运营管理上仍然面临诸多挑战。
首先，集团总部的精细化管理能力有待提升。国有企业承担着经营国有资产、为国有资产保值增 值的重任，必须具备很强的精细化管理能力，对于投资企业的投前评估、投资过程中经营管理、投后 评价要有全过程的精细化管控。对于不能最终提升经营指标的业务活动，需要谨慎投入；而对于没有 达成预定经营目标的业务活动，则需要及时管控，甚至终止投入。要实现这样的效果，对于企业的运 营管控体系建设和数字化系统建设都有很高的要求。
其次，国有资产管理企业必须提升风险管控能力。强化国资监管一直都是国企改革的核心工作之 一，最基础的工作就是防范国有资产流失。如何在事前保证业务合规、投资合理，事中过程透明、预 警及时，事后审计高效、措施合理，反映了一个企业的风险管控能力。但是，单纯依靠人力的事后审 计，往往难以达到预防风险、及时发现和处理风险的目的。最根本的解决方案，还是要在流程标准化 的基础上，运用云计算、大数据、人工智能等先进的数字化技术实现风险智能辨识、智能推送、智能 防控，提升风险自动化预警报警能力，并可转换为人工干预，提高风险治理水平。
要应对挑战，提升能力，国有企业集团总部就必须进行以风险管控为核心的智慧国资管理转型， 制定专项规划，明确转型方向、目标和重点，通过系统建设，进行经营模式的变革、管理流程的优化 以及业务的提效降本。
在管资本过程中，要强化企业公司治理，优化企业管理模式，打造标准体系。通过现代化、信息 化手段，加强国有企业党的建设、党的领导，提升企业经营管理水平，为国有企业重大事项计划、决 策、执行、监督等关键环节提供技术支持和保障，为完善国有企业公司治理提供新时代数字化的解决 方案，进一步提升国有企业公司治理能力。
在实际建设过程中，推动国有资产管理实现制度完备、标准统一、管理规范、实时在线、精准有 力，对接上级国资委在线监管系统，促进形成上下联动的信息化监管格局推动国有资本优化布局、战 略重组、创新体制、服务转型，形成按照市场化、法治化方式高效运转的国资监管体制。
国企在建立智能国资管理平台时，应同时考虑省市国资委监管要求和集团自身的管理要求，同时 考量与智慧国资监管系统对接的需求。
在应用端，一方面需要承载国资监管要求，建立相应的数据应用，对监管指标采用“监管从严、坚守底线” 的标准开展企业内部自查，及早地发现向坏趋势、风险事件，在触发省市国资委监管红线前进行企业内部整改； 另一方面需要考虑企业自身业务特点，针对企业自身的行业特征、业务特征、管理重点设计并建立相应的管控模块， 做到智慧管理。
在支撑层，同样也需要兼顾国资监管平台对接要求和企业业务管理要求，即沿用或兼容省市国资委的标准规 范要求、设置相应职责岗位来满足组织管理和运行维护要求、符合安全保障体系要求。其中，集团数据共享中心 需要能够与省市国资委数据采集交换平台打通，对接全级次数据；基础设计管理平台也需要支持与省市国资委基 础设施管理平台联通，减少资源重复建设，避免资源浪费。
企业应根据国资监管和企业自身业务发展需要，不断完善集团集中管控的管理体系，加快推进集团管控数字 化建设。参考统一规划、分步实施、消除孤岛、数据共享的总体原则，在现有数字化建设的基础上，统一规划、 设计和分阶段的建设“三重一大”、人财物、国际化经营等集团管控信息系统，逐步实现集团管控业务全覆盖、 集团组织层级全覆盖、集团境内境外全覆盖，确保系统信息及时、准确、全面，不断提高数据自动采集和实时动 态更新水平，增强集团总部配置资源能力，提高决策效率和市场反应速度。
一阶段：深入调研，迅速启动
针对企业数字化建设情况进行深入调研，做到全面了解，知根知底。并基于调研情况邀请资 深专家开展企业数字化转型规划，形成未来一段时期内企业数字化建设工作的总规划。以数据为 核心，结合上级国资委的具体要求，优化企业骨干网络结构，统一对接国资监管数据采集平台， 建立适应国资监管数据报送工作需要的信息系统。先行建设企业侧国资监管平台，推动主要国资 监管数据在委机关和企业集团层面的汇聚和共享，实现网络、数据、业务的对接和联通，整体部署、 协同发展、有序推进。规划应按照国资监管数字化建设统一部署，立足企业自身实际情况，分类 分阶段推进与国资监管数字化平台对接工作，吸收借鉴其他地方国企及省市国资委国资监管平台 建设先进经验，细化系统建设方案，倒排计划、挂图作战，形成国资监管一盘棋的良好工作局面。
二阶段：消除壁垒，集成共享
在先期企业侧国资监管应用建设的基础上，完善数据资源管理体系，建设集团管控数据共享 交换平台，实现数据的统一采集和管理，促进数据资源的汇聚和共享，以数据集中和共享为途径， 推动技术融合、业务融合、数据融合，打通信息壁垒，实现企业主要经济技术指标、运行状态等 数据实时监测，提升集团总部实时掌握全局、动态分析、风险管控的能力等。实现流程控制的程 序化，提高报送数据审核加工的自动化程度，确保监管数据及时准确，有序推进集团经营管控系 统与国资监管应用系统的集成，实现国资监管协同工作的无缝集成环境，促进工作协同，实现业 务联通。
三阶段：智能优化，持续完善
强化云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能等新一代信息技术和企业生产经营的 深度融合，推动企业生产经营管理模式变革，充分发挥信息化对全要素生产率的提升作用，完成 数字化转型，真正建设“数字企业”和“智慧企业”，加快转型升级提质增效。生产制造类企业 落实《中国制造 2025》战略，不断提升参与两化深度融合工作的主动性、积极性和创造力，以 发展两化融合管理体系、智能制造为重点，着重信息技术与制造业深度融合，推动制造业加速向 数字化、网络化、智能化发展；推动工业互联网、工业云平台、工业大数据平台等应用，培育新 型生产方式，全面提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平。
