我发现金融机构在推进敏捷转型过程中存在六大挑战。
大部分机构推进敏捷转型时往往缺乏从整体 到局部、自上而下、清晰明确的目标，特别是 在经营、交付效率等方面的量化指标。敏捷涉 及组织、流程、人员管理等多维度转型，需要 以先行团队的速赢在组织内建立信心。如果 缺乏明确目标、难以建立共识，那么敏捷转型 成功与否也就无从衡量。
敏捷组织经常遭遇的挑战是管理层在思维和 能力上未能满足转型要求，导致转型失败。在 敏捷成熟的组织中，管理层从权威型领导转 变为服务型领导，将产品设计、方案迭代的授 权下放，推动赋能式管理，鼓励敏捷团队自主 决策。
然而，在我们观察的多数组织中，管理层仍习 惯给出“如何做”的要求，而不是以“做成什么” 为导向，并对团队行为进行指导与约束，而非 管理最终成果。这些行为都会导致团队本身 缺乏主观能动性，事事向上汇报，得到许可方 才推进，不愿承担风险，最终难以支持敏捷组 织转型。
许多机构在敏捷转型时未充分落实OKR（目标 与关键成果）、QBR（季度业务审查）等敏捷 规划流程。特别是在QBR实施过程中，仅进行 形式化的结果复盘和目标设定，未能平衡跨团 队资源依赖，资源配置规划、考核管理也没有 配合QBR进行必要调整，直接导致QBR流于 形式，未能对管理产生实质性影响，徒然增加 团队成员的会议时间，而没有产生相应成效。
许多组织虽然组建了跨职能团队，但仍停留在 以兼职成员为主、虚线汇报敏捷团队的“弱组 织形态”（临时工作组）。团队成员的绩效仍以 原汇报条线为主，日常工作的优先顺序与目标 也以满足原部门或领导的要求为先。这样的 “弱组织”即使有团队目标，也与成员个人关联 度过低，成员往往缺乏动力来更好地满足用 户，自然也无法切身感受和理解用户需求。与 此同时，这样的团队由于决策权过低，难以自 主改善流程、实践和工具等，通常无法充分实 现当初设定的目标。
组织转型需要大幅提高能力建设的广度与深 度，特别是关键转型角色，如PO（产品负责 人）、SM（Scrum Master）等需要纵览全局、 具备敏捷管理能力的新角色。因此，完整构建 体系化的敏捷培训体系，多维度推动能力建 设，才能实现大规模团队赋能。
许多组织的敏捷转型都是由团队发起，借鉴 同业或成员经验，在一个或几个团队落实。这 样的做法有时也能取得成效，然而在扩大规 模时，往往会面临配套资源、机制和能力不到 位的问题，导致转型无法持续。虽已积累成功 经验，但敏捷转型止步于少数团队或部落，而 未能扩大至整个组织。
