关于如何推动资产管理行业高质量发展的关键行动，在《麦肯锡-中国金融业CEO季刊：全球洞见，中国实践，应对当下，面向未来，中国资产管理高质量发展制胜之道》中有提及，更多内容可以查找原报告了解。
过去三年的市场波动，证明了高度依赖于核心团队或单一投资策略 的模式是不可持续的。为了获取可持续的资金净流入、捕捉市场 alpha，我们认为资管机构应该建立工业化、多样化的投研平台，核 心包括以下三个维度：
一脉相承的投资理念
全球领先资管机构通常基于所处投资环境、自身特性、禀赋及能力 等明确自身投资理念，并将其充分体现在后续业务布局和投资策略 设计中，同时融入公司DNA，形成投研文化。
适配四大资产类别的专业化投研体系
固收、权益、多资产和另类资产四大核心资产类别需要截然不同的 投研体系和专业团队支撑，资管机构需要建立起围绕固收、权益、 多资产、另类四大核心资产类别的投研框架流程，并完善配套的专 业能力。
投研体系升级的三大驱动力
从全球资管行业来看，工业化、数智化和平台化三大趋势正快速崛 起并持续演进，驱动整个行业投研模式升级。资管机构应面向未来， 基于三大驱动力，有针对性地打造投研体系相关能力，快人一步实 现投研体系升级。 本刊将在后续文章中，为读者详细介绍领先资管公司高质量投研体 系框架。
2、以客户需求为核心的产品全生命周期管理
在资管行业净值化管理全面落位的时代，为抓住财富、养老等市场 的增长机遇，迎合客需的多元化和渠道的专业化，从同质化的产品 竞争中脱颖而出，我们认为国内资管机构需要从单一的产品制造理 念中跳脱出来，逐步向以客户需求为中心的产品管理体系转变，其 中包括五大环节。
全面的客户需求解读
收集分析渠道客户、机构客户、直销客户等不同类型客户的实际需 求，并将其翻译为对资管产品的具象要求，以明确在具体区域、客 群、资产类别和策略领域的产品布局。例如，某领先资管机构围绕 直销客户的重点客群，通过焦点访谈、投资者行为分析、开展市场 研究等方式，了解到核心客群的共性需求（如投资久期、风险偏好、 目标收益、波动容忍度等），作为产品设计的输入。
客需导向的产品线规划
围绕客户需求，明确自身核心产品战略，设计和制定产品标签，同时 结合市场热点及资管机构现有投研优势禀赋，有选择性推出特色 卫星策略，以提升产品差异化程度。
如国内多家领先银行理财子公司纷纷基于财富客户需求，构建了 “理财替代”、“定期存款替代”、“信托替代”等三类产品线，包括 （1）活期存款替代：具有钱包属性的现金管理类产品，具有高流 动性、低回撤的偏好；（2）定期存款替代：纯债或低波固收+类产 品，牺牲部分流动性以获取高于定期存款收益率的回报，回撤在可 控范围；（3）信托替代：中等波动的固收+类产品，牺牲更多流动性 （18~24个月）以获得类信托预期收益率。
客需导向的工业化制造
首先基于对客户需求的解读，形成对投资经理的明确指引，并将客 户需求的满足纳入其考核体系内，实现客需与策略和投资团队的更 好匹配。其次，从原先依赖零散产品对接客户需求的方式，向“产品 容器+大类资产+策略工具箱”的工业化组装模式转变。其中通过 产品容器对接客户的核心需求；通过大类资产的组合及资产类别下 的策略拼装，工业化地实现客户需求，并在不同的市场环境中选择 最合适的资产配置和策略，增加需求满足的胜率。
为构建“产品容器+大类资产+策略工具箱”的模式，资管机构需要 建设和提升自身的大类资产配置能力、策略创新能力，和外部管理 人的筛选能力。
客需导向的产品发行赋能
一方面，资管机构应围绕渠道和机构客户的产品需求，匹配并动态 调整核心产品的发行节奏和排期；另一方面，资管机构可结合其对 市场环境趋势判断的投顾能力，在合适的时机向渠道和机构客户 有选择、前瞻性地推荐与市场环境相匹配的策略型产品。
产品品质管理和投后陪伴
在品质管理方面，原先资管机构的投后管理体系中，更多的是对于 合规和风险指标的监控，我们认为在此基础上，资管机构应基于客 户需求，进行动态化的产品品质核心指标跟踪和监控；在投后陪伴 方面，资管机构应围绕核心的产品做好投资者教育、投后陪伴等工 作。领先资管机构为提升客户投资体验，通常会借助渠道赋能客户， 或直接为客户提供持续的投资者教育、投顾工具、投后陪伴、综合 增值服务等。
过往，中国资管机构主要以产品提供方的角色服务渠道和机构客户， 而随着头部渠道和机构客户专业化程度的不断提升，对于资管机 构综合性服务的需求也愈发明确。面向未来，中国资管公司应参考 全球领先实践，打造贴近客户需求、提升客户体验的立体化覆盖模 式：
零售客户
由于国内资管产品销售仍以银行、互联网渠道为主，资管机构难以 直接触达客户，因此在提升客户服务体验、贴近零售客户上，机构 可以采用以下三种方式：
一是搭建赋能渠道的立体化解决方案平台。中国资管机构的直 销体系还在起步阶段，大部分的客户流量仍掌握在渠道手中，因 此对于国内资管机构而言，借助自身在投研、资产配置、科技等 方面的专业能力赋能渠道至关重要；
二是搭建触达终端客户的数字化营销平台。资管机构可依托渠 道平台提供的“财富号”、店中店等阵地，积极开展线上营销，培 养粉丝用户和粘性，实现高频互动，并潜移默化地影响客户投资 行为，提升客户转化率；
三是探索直销平台建设。从单一的产品平台，向财富管理和养老 解决方案平台转型。
赋能渠道的立体化解决方案平台
在国内，由银行和互联网主导的渠道正在逐步从产品销售平台向财 富平台转型，但在转型过程中往往面临着专业人才缺乏、内容库单 一、投顾和选品能力不足等诸多挑战。资管公司可利用自身在资产 配置、投研、投顾内容等方面的优势，赋能渠道，与重点渠道共建 能力。
海外领先资管机构通过数字化手段与渠道建立起战略合作伙伴关 系，为渠道提供集“解决方案、服务、工具”为一体的买方投顾解决 方案，推动渠道客户服务模式的转变。例如，英国某头部资管机构 通过平台即服务（PasS）、顾问即服务（SaaS）、AI即服务的多层次 数字化服务模式，与渠道建立起更紧密的合作关系。其中，平台即 服务一方面为客户经理提供有针对性的数字化培训、主题产品及战 略市场介绍、配置方案的风险分析等，以及可以直接服务客户的聊 天机器人，另一方面为终端客户提供实时基金和市场信息、投资思 想与洞见，协助中介与分销机构实现数字化旅程转型。顾问即服务分为三大板块，旨在协助中介与分销渠道打造财富管理能力：一是 基于风险的模拟组合解决方案，能够帮助渠道投顾进行战略资产配 置以及监控账户表现；二是基于人生目标的解决方案，该服务改变 了传统产品“一刀切”的设计，针对客户不断变化的人生目标和事件 制定个性化的解决方案；三是另类风险分析，该服务作为传统KYC 的补充纳入客户的开户环节，通过结合行为金融学以更好地评估客 户投资偏好和需求。AI即服务则是基于人工智能增强的解决方案， 可将客户信息脱敏后运用于模型开发，推出基于不同应用场景的解 决方案，以构建开放的数字化生态圈。
触达终端客户的数字化营销平台
自2017年国内某互联网财富管理平台首次上线“财富号”开始，过去 几年间，包括银行、三方销售平台、券商在内的各类销售机构纷纷 推出不同“财富号”，在目前资管机构较难直接触达终端客户的情况 下，“财富号”已成为资管机构进行获客和客户持续经营的关键战场。
为了在众多“财富号”中脱颖而出，麦肯锡认为资管机构在内容投放 和营销方面，需抓住两大核心要素：
打造基于差异化价值主张的机构IP。在高度同质化的营销竞争 中，差异化标签对于扩大机构影响力至关重要。例如，某全球 领先资管机构率先提出“简单即实用”和“成本领先”的价值主张， 凸显其与客户利益高度一致的差异化商业模式；
内容为王：投资者教育和意见领袖内容驱动。直播、短视频已经 成为投资者教育和投资经理分享投资理念及市场见解的重要方 式。未来资管机构的内容营销需要更贴合时事热点和具体生活 场景，并在联名内容和互动性内容上进行创新，以实现自身内容 带来的用户裂变和业务转化。
探索差异化D2C直销平台建设
D2C的直销模式在中国资管行业还没有被规模化地证明，资管公司 核心面临流量获取和账户体系方面的挑战。我们也观察到部分头 部资管公司正通过不同方向的尝试进行突围。参考全球领先的资 管机构，成功的D2C转型主要有三大要素：
一是发挥资管公司在资配、产品推荐上的专业能力，以满足不同 客群需求；
二是从单纯的产品销售向解决方案提供商转型，为客户提供涵盖 财富规划、退休规划等的综合解决方案；
三是通过数字化投顾和混合投顾技术，弥补销售覆盖的短板。
某领先资管机构作为资管及财富一站式解决方案提供商，其产品货 架覆盖公募基金、股票、债券、ETF、养老产品、数字资产、流动性 另类产品等多种类型。该机构利用自身丰富的产品类型，帮助客户开 展不同人生阶段的财务规划，包括退休规划、大学储蓄规划和遗产 规划等。同时，该机构的网站及移动客户端均提供了智能投顾工具， 可以根据投资人的财富水平提供差异化投顾服务。例如，当客户可 投资产在2.5万美元以下时，可采用智能投顾工具开展全委投资；当 客户资产规模超过2.5万美元时，该机构则以人机混合模式提供个性化的投资咨询，投资策略将以数字化方案为主，但理财顾问会一 对一讲解投资产品；当客户可投资产达25万美元以上时，将由专属 投资顾问提供量身打造的理财规划服务，为其提供涵盖财富积累、 维持、退休、教育、传承的综合解决方案。在客户陪伴方面，该机构 在其数字化销售平台上提供了丰富且形式多样的投教内容，并定期 向投资者推送各类市场动态、投资洞察报告、配置优化建议等，以 增加与客户之间的良性互动。
机构客户
机构业务是全球资管机构的主流业务，也是证明其机构化能力的 重要参照。参考全球领先实践，中国资管机构可通过以下六大抓手， 打造系统化的机构客户销售与服务体系，积极提升客户转化率及满 意度。
一是通过客需导向的分群和价值贡献导向的客户分层，打造配 套的机构客户服务模式。形成基于客户类型的专业化分群，和基 于客户价值潜力的分层；同时建立客户体验监测和管理体系，并 围绕客户旅程进行体验优化；
二是建立“1+N”团队的服务模式。从单一机构销售向围绕重点 客户或者客群的1+N团队式服务模式转变，充分加强销售、产品、 营销和投研的高度协同；
三是向解决方案顾问转型。从产品提供商向资产管理解决方案 顾问转变。加强资产配置、产品定制设计、研究输出等专业顾问 服务能力、产品管理能力的提升；
四是注重销售和营销的双轮驱动。打造基于独创内容的机构意 见领袖平台，加强数字化精准营销和圈层营销策划能力，形成专 业化、差异化的品牌效应；
五是形成精细化、系统化的销售管理和团队管理模式。建立精 细化的管理体系，围绕职业路径优化培训体系和团队考核、评 价和激励机制，并通过数字化CRM系统赋能；
六是依托系统输出，加强机构业务粘性。依托系统输出建立起 科技+资管的机构客户服务体系。
人才作为资管机构的核心竞争力，是支撑企业高质量发展的根基。 随着中国资管机构业务规模的快速跃迁，资管机构对人才和能力 的需求也在逐步增加，在此过程中，中国资管机构常常面临优秀人 才难以吸引与留存、团队管理能力待提高、组织内部协同不足、组织 文化缺乏等四大痛点。基于以上三大痛点，我们认为新时代的组织 人才建设有以下三大要务：
建立关键人才导向的人才管理机制，培养新的核心人才 梯队
首先，资管机构应围绕公司战略，识别自身核心能力的瓶颈，进而 明确核心人才和团队的招募和培养计划；其次，将人才的培养纳入 公司中高管人才的考核中，充分调动已有核心人才“老拉新”、“老带 新”的积极性；最后，围绕核心人才建立清晰的职业路径和职业发 展规划，形成对优秀人才的持续吸引与留存。
以某全球领先资管机构为例，该企业以长期视角为导向，形成体系 化的卓越人才管理机制，具体表现在：（1）严谨的招聘流程，对面 试官进行严格的培训，包括企业价值观、招聘标准、结构性面试方 法等，并对招聘面试流程与方法进行定期更新；（2）扎实的人才培 养体系，通过设立基金经理学院，提供系统化的全方位培训，为初 级分析师提供每3年研究一个新行业的轮岗机会，为高级分析师 分配多名导师，要求学员积累8~9年实践经验才能成为合格的基金 经理；（3）长期的考核激励机制，对基金经理进行3~5年的中长期 考核，同时提供基金经理虚拟股权，每年对留存利润进行风险投资， 形成具有吸引力的长期激励机制。
中高层人员管理意识及领导力水平提升
资管机构的人才梯队大多为业务导向，并以专业性人才为核心，在 机构整体管理模式从“作坊式”向“机构化”转型的过程中，为应对领 导力和管理能力的瓶颈，我们认为可从以下四个方面进行提升：
提升整个战略思维和结构化解决问题、战略落实的执行力。培 养行业背景的中高层管理人员“自上而下”的战略思维、结构化 地思考和解决问题的能力，以及驱动组织转型和战略落地的能 力。
提升团队管理能力。业务明星出身的高管在专业能力和自驱力方 面往往较强，但在团队搭建、管理和激发成员潜能上则缺乏足够 的经验和方法论。资管机构一方面需要协助高管实现硬性技能 和软性领导力的提升，另一方面需要引导高管将更多的时间用于 人才培养和团队领导上，在日常实践中逐步提升其带队作战能力。
提升跨部门沟通协作能力。对于大多数资管公司而言，日常业务 以单打独斗为主，跨部门协作较少，但凡有涉及跨部门合作的重 要项目，由于协作机制不成熟，往往导致沟通成本较高、效率低 下。随着众多资管机构向“以客户为中心”转型，高效的部门协作 变得愈发重要，机构可适当提升对中高层跨部门协作沟通能力 的关注度，通过组建围绕客户需求的跨部门沟通协作机制、敏捷 工作团队等方式，有效提升团队的快速协作能力。
数字商和数字化创新能力的提升。为了更好地推动资管公司的 数字化转型，业务团队的数字商起到非常关键的作用。全球领先 的资管公司主要有以下三种做法：一是将数据科技团队内嵌至 业务团队中；二是重用科技背景的业务领导；三是督促基层员工 在技术能力方面的学习。以某行业领先资管机构为例，在其五大 内部员工学院中，设有专门的数字化学院。
资管机构可基于自身的实际状况，明确需要重点补齐的组织能力， 并通过建立体系化的机制予以培养，例如某行业领先资管公司通过 设立内部管理学院和数字化学院，提升组织成员的管理能力和数字 化应用能力。
打造高效协同和良性健康的组织文化
一个以公司战略为导向、上下高度认同的企业文化，是支撑资管机 构基业长青的根本所在。相较于国际领先市场，中国资管机构对企 业文化建设和推动方面的重视程度远远不够，往往导致了人才流 动性高、内部协同不足、组织敏捷性及灵活性缺乏等问题。因此，中 国资管机构需要重新审视其组织文化与健康度，从自身基因出发， 围绕机构发展愿景，自上而下搭建并厚植组织文化。机构应以组织 健康调研工具为抓手，识别需重点提升的领域并形成解决方案，建 立起围绕员工满意度的组织健康管理闭环。
例如美国某领先资管机构将“对客户，秉持诚信；对表现，追求极 致；在全球，齐心一致；对未来，坚持创新”作为核心价值观，并将 此落实到工作的方方面面，确保知行合一。例如，该机构提倡全公 司高度协同合作，在全球30多个国家使用统一的系统平台和运营体 系，并强调跨职能、跨业务板块的紧密协同。此外，该机构还将“DEI （即多样性、平等性、包容性）”作为关键承诺及行动，鼓励团队文 化和员工背景多样性，提倡每个人都拥有自己的观点，以及主动推 动业务和变革的能力。该机构的绩效目标制定、绩效考核、绩效反 馈等人才评价体系都基于文化价值四维度开展，也是机构高管晋 升决策的核心标准。
当前，中国资管机构在数字化建设及应用上仍面临诸多挑战。越来 越多的国内资管机构已经开始意识到，打造自研为主、自上而下规 划的端到端资管平台的重要性，并着手推动类似平台的建设。展望 2030年，资管机构将从数字化向数智化迈进，应用诸如机器学习、 大语言模型等新兴技术，实现业务价值的捕捉；成立专业的科技团 队服务资管业务，通过增进科技部门与业务部门间的互动，实现共 融开发，开发模式将从过去与业务割裂的模式，转向基于场景建模 的低代码开发；并借助外力突破创新，基于自身业务场景，打造金 融科技生态。
端到端系统平台建设成为主流选择
目前，国内资管机构仍存在大量手工流程、竖井式系统、数据孤岛 等问题，导致运营效率低下，无法满足日益增长的业务需求。因此， 端到端自动化业务系统平台成为中国资管机构实现长期高质量发 展的主流选择。机构应以业务价值为导向，围绕核心业务场景，从 管理模式和流程优化、应用平台和能力组件改造、数据用例等方面 推进一体化平台落地实施，打通系统竖井，驱动科技治理模式从 科技被动接单，向科技和业务高度融合、敏捷协作转型。国际领先 机构已逐步完成数字化系统平台搭建，例如欧洲领先资管公司自主 开发的资产管理系统，能够提供涵盖投资组合管理、投研、风控、中 台、交易、投资绩效分析的全业务流程功能，通过机器人流程自动 化实现流程和运营效率提升，并提供综合性的投资与风险管理解 决方案。
从“数字化”向“数智化”阶段迈进，强化人机结合
与国外领先机构相比，中国资管机构仍处于数智化初级阶段，在形 成了端到端系统平台雏形后，资管机构需更聚焦前沿智能技术在全 价值链上的应用（如AIGC、高级分析、机器学习、云计算等技术）， 以更好地支持市场研判、风险识别、投资决策等，逐步迈向以智能化技术为主导的“数智化”新阶段。高级分析对资管全价值链的赋 能，主要体现在销售和营销、投资管理、中后台支持三大领域。例如 在销售方面，资管机构可借助之智能语义识别、智能助手等前沿技 术，赋能渠道经理加强精准营销和投后陪伴效率；又如在投资方面， 机构可借助非结构化数据的学习分析、机器学习算法、智能交易流 排期工具等，使研究投资交易更高效，更好地识别创造alpha的投 资机会。
同时，领先资管公司均高度关注ChatGPT等大模型对于投资研究的 价值，纷纷加强相关的测试和应用创新。以某全球领先资管公司为 例，其通过文本分析测量情绪情感，将非结构化的文本信息转化为 研究和投资信号，实现对个股及企业经营情况更前瞻性的研究与 分析，以实现超额收益。
搭建专业科技团队，规模化推动基于场景化建模的低代 码开发模式，提升业务与科技融合深度
目前，国内资管机构仍存在科技投入较低、缺乏专业的数据开发和 分析团队、业务及科技部门存在一定程度的割裂等各种痛点，诸如 沟通效率低下、开发周期较长、运行效果不佳等问题屡见不鲜。资 管机构可以通过搭建专业的科技团队服务资管业务、加码科技资 源投入等方式，提升科技与业务的共融性。就开发模式而言，基于 业务场景建模的低代码/无代码开发工具的出现，将快速打通业务 与科技的交流通道，赋能非技术人员借助可视化工具进行开发。
规模化建立外部金融科技生态，加速局部领域应用
资管机构在推动数字化转型的过程中，如何利用自身业务场景打造 金融科技生态、借助外力实现突破创新变得至关重要。全球领先机 构正积极通过各种方式展开与外部的开放合作，具体而言有四大 方式：一是以战略投资或者并购获得技术，打造金融科技解决方 案。二是打造资管科技加速器，开放自身场景，与金融科技公司开 展局部领域的合作，推动新技术驱动的应用落地。
例如，欧洲某领先资管公司推出了资管科技加速器计划，在全球范 围内选择与其战略高度一致、应用潜力大、能够在12个月内产生显著 效果的金融科技公司成为合作伙伴，并为科技公司开放财富管理 和资产管理应用场景。三是建立创新实验室，通过跨业合作探索颠 覆式创新。例如全球多家领先资管公司都成立了创新中心，采取类 似互联网行业的跨业创新模式，探索新技术在资产管理和财富管理 的应用。四是打造开放资管科技平台，推动联合创新。比如全球领 先资管公司基于自身科技系统，建立了开发者联盟平台，旨在改变 原来相对封闭的系统输出模式，允许外部客户在自身平台上打造个 性化应用。
