万物云自1990年开始提供物业服务，其历史发展可以分为4个阶段：
探索发展阶段（1990-2004）：发家于深圳的万科地产是中国内地最早开展房地 产开发业务的地产公司之一，万物云也成为了中国内地最早提供物业服务的物业企 业。1990年，受日本SONY公司售后服务的启示，万科地产开始推出物业管理服务， 这也奠定了万物云早期发展的一个特点：地产将物业视作售后服务部门而非独立发展的业务单元。1991年，万物云参与了国内首个“业主委员会”的建立，这一模式 在1994年被纳入《深圳市经济特区住宅区物业管理条例》，在同行业中广泛应用。 作为行业先驱，万物云在物业服务的实践和标准上做出了许多探索，也为我国物业 行业的发展做出了较大的贡献：在万物云首任领导陈之平的带领下，1994年公司行 业内首推“酒店式管理模式”；1996年，公司率先引入并通过物业行业的ISO9000 质量管理体系的国际认证；公司于1996年开展了行业首次外拓，赢得了深圳鹿丹村 的物业服务项目；2001年，公司开始成体系化地进行外拓。
修炼内功（2005-2014）：万物云的外拓在2005年终止，并开始退出此前的外拓 项目，专注于万科地产自身的住宅小区服务。这从集团的层面十分容易理解，经济 账上，2004年万物云营业收入2.0亿元，而万科地产销售金额91.6亿元，物业的收入 相对于地产的销售而言占比极低，2005年万物云退出外接项目，营业收入下滑至1.8 亿元，而地产的销售增长到140亿元，外接项目的占比较低，增长有限，而地产的发 展才是增长的源泉；“政治”账上，在地产发展的“黄金时代”，积累了良好口碑的 万科物业对外提供服务，是利好地产的竞争对手，这对于万科地产而言是不容易接 受的。在这十年，万物云聚焦万科地产的服务，但这并非全然坏事，因为万科地产在 这个时期成长为行业龙头并持续领先，布局城市从05年的19个增长到14年的63个， 连带着万物云完成了均衡性的全国布局，而即便只服务万科地产的项目，14年万物 云的合约面积也达到了1.03亿平米，居于行业龙头地位。
值得一提的是，尽管这十年万物云主要服务于万科地产，但公司依然实现了集团内部的独立。2007年，万科集团从仲量联行引入了许国鸿作为万物云的第三任领 导，在许总任上，2009年，万科集团正式成立物业事业部，物业子公司从地产子公 司中分离出来，成为集团独立的业务板块，这在组织结构上为万物云后来的独立发 展奠定了基础。
转型新生（2015-2021）：2015年对于万物云而言是非常重要的转折年，万科地 产在致股东书中正式提出了房地产的“白银时代”，并明确指出“万科需要在这个十 年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式”，并提出万科集团将从“三 好住宅”转型“城市配套服务商”。在万科集团基于房地产前景的判断做出转型的大 背景下，万物云也迎来了独立发展的机会，15年6月，万科集团正式通过决议，“同 意万科物业业务通过市场化道路，追求快速增长的总体策略”，不过仍要求其“原则 上不承接与万科自身在售楼盘存在直接竞争关系的在售项目”，此外，万科集团还 同意万科物业引入事业合伙人机制，只针对物业体系员工，增发15年发行后10%的 股份用于员工持股激励（相当于IPO后的7.71%）。
在此之后，万物云的发展进入了新的阶段，首先是规模发展上，公司多年来积 累的服务品质和良好口碑在外拓上取得了迅猛的成绩，15年底公司合约面积达到 2.15亿平米，同比增长108%，几乎再造了一个万物云，此后公司也持续保持着高速 的规模发展，21年底公司合约面积达到10.1亿平米，已经是14年底的10倍。公司也 开始延展业务边界，18年战投戴德梁行，20年收购戴德梁行的大中华区业务，一举 成为中国内地的商写龙头；18年公司还和珠海市横琴区合作，探索国内首个“物业 城市”的发展成为业内最早涉足城市服务的物企之一，并于19年与雄安新区达成合 作。2021年，公司收购了福建龙头阳光智博和伯恩物业，加深了在福建的区域密度。 截至21年底，公司在住宅、商写、城市服务三个赛道上均建立了有利的优
蝶城迸发（2022-）：2022年公司提出了“蝶城”战略，其核心是以街道为单位 投资打造高浓度、高效率的服务网络，在一个半径3公里的城市区域内，构建20-30 分钟服务可触达的服务圈。这个战略将充分利用公司目前在住宅、商写、城市服务 领域建立的优势，和14年以来科技化持续投入的成果，这个战略是公司管理层为万 物云后续发展制定的核心指针，其落实效果也直接决定了万物云未来发展的前景， 这也是我们理解万物云上市融资用途的关键。
