以下介绍的是中国两轮车企业 未来发展建议，如果有兴趣了解更多相关的内容，请下载原报告阅读。
面对当前全球及国内产业发展现状及未来趋势，德勤认为国内电动两轮车企业想要在下一阶段更激烈的竞 争中胜出，应在制造业研、产、供、销四大能力域中进一步识别未来需要强化和新构建的关键细分能力 点，并最终通过这些能力支撑面向客户的品牌、产品及渠道体验全面升级，进一步巩固保持长期竞争力及 市场地位。
电动两轮车产品未来消费者端所期待的三大体验升级方向：
品牌体验
未来电动两轮产品的定位将被进一步极致细分，将从以代步工具为主的市场逐渐向多元化、场景化、消费品化 发展，从消费品行业过去大量的发展历史经验来看，单一的品牌资产和传统的品牌体验向消费者的传递模式已 经难以满足未来的发展需求，头部企业更全面的产品矩阵及更深入的品牌内涵表达需求使其需要进一步构建以 下两大承载品牌体验升级的关键细分能力：
品牌群建设与协同运营能力 顺应消费者结构及需求的变化，个性化内容对企 业带来的挑战，企业原有单一化的品牌印象及体 验将很难提供差异化竞争力。企业需要结合自身 情况及目标客户群，重新评估原有品牌形象，并 应对多元化细分市场，考虑建立相应的新品牌或 子品牌，精准各个品牌的定位，组成覆盖最大化 或细分客群深度认同的多品牌群集。以明确的品 牌战略为主导，在多品牌间形成高效运作，资源 协同，从而提供最大化品牌价值的输出。
一体化品牌体验落地能力 数字化技术推动消费者对品牌认知及品牌体验渠道的演变，品牌 不再是各类广告内容另一端虚无缥缈的海市蜃楼，而是需要面向 消费者设计端到端的品牌体验策略并实现落地。从产品的品牌定 位，整个客户旅程中的品牌输出，渠道端吻合品牌印象的店铺设 计和个性化服务的提供等，都不可或缺且需要有保持一致性表达 的能力。另外，部分车企已经通过数字化工具开启了直面消费者 的品牌运营，在大数据赋能下，品牌体验的提升能够大大的带来 消费者粘度的提升，如何持续的创新的提供品牌体验的互动，对 企业的人才组织能力的构建上也提出了新的挑战。
产品体验
如文章前面所述，未来的中高端市场场景化细分后将需要更专业、更智能的产品，而这恰恰要求市场中部分长 期采取跟随战略的车企从过去的同质化、规模化组装发展战略，逐渐要开始构建主动、正向的市场进入能力， 这就要求企业围绕产品体验升级课题在产、研、供领域进一步强化自身能力，我们认为以下三项关键细分能力 将是中国车企实现高速产品体验升级的关键制胜能力：
场景化模块化研发能力
随着国内市场消费升级不断深化及海 外更多元的应用场景需求发展，电动 两轮车产品将进一步向专业化细分方 向发展，这就要求电动两轮车企业具 备更强的场景化开发能力，特别是在 场景识别、场景具体需求理解、需求 与技术标定解耦、产品价值验证等方 面要具备远超当前水平的能力建设， 而当前我国电动两轮车车企在海外市 场特别是部分高端市场还未能成为市 场份额的领导品牌（如电动助力山地 车自行车、休旅场景高端电动摩托车 等），这与国内车企场景化研发能力 不足不无关系。
此外由于终端市场对产品需求及使用 场景进一步细分，当前国内销量领 先的车企普遍同时向市场投放数百款 （SKU）产品，而大量的车型个性化 设计给供应链及售后带来了极大的压 力和管理难度，我们看到近几年部分 头部车企已经意识到该问题并已经开 始收缩SKU数量并推动更高效的产品 规划与研发策略，而我们认为未来的 终局是产品研发的高度模块化，而在 这方面相比其他发展时间更长的制造 业企业来说，两轮车企业显然有更长 的路要走。国内两轮车市场从过去高 速增量市场竞争逐渐进入稳定存量市 场竞争环境，企业资产运营效率的提 升变得越来越重要，而研发侧就要求 在模块化研发的背景下，实现集约的 平台化开发模式，从而提升关键技术 及零部件的通用化率与局部相关零部 件的集成度，最终带动更高效、安全 的供应链及售后服务能力，使全价值 链效率得到优化，实现更强品牌竞 争力。
软件研发能力
电动两轮车智能化是产品发展的必然 趋势，虽然其使用场景、硬件特性与 汽车有较大差别，智能化水平要求不 会像新能源汽车这样高特别是在智能 驾驶层面，但电动两轮车产品在车机 体验、主被动安全、车辆管理、补能 等方面的智能化需求依旧较高，而这 方面产品特性较强的依赖软件研发能 力，这也要求车企未来需要进一步提 升其软件研发能力，同时随着车用软 件行业的蓬勃发展，车企在软件研发 能力构建上的模式也越来越多元，但 无论是自建、合作还是外包，主机厂 都至少应当强化自身的软件研发管理 能力，随着智能化体验在产品整体体 验中扮演越来越重要的角色，智能化 软件研发效果将成为车企未来竞争中 具有“木桶效应”的关键能力，不容 有失。
产业链纵向整合能力
电动两轮车组转工艺相对简单，其材 料成本占整体生产制造成本逾九成以 上，而材料成本中三电（电池、电机 及电控）占比相比汽车更高，在高端 电动两轮车产品中甚至三电在整体材 料成本中可超过50%以上，所以从长 期产业发展来看，车企对核心零部件 的研发、生产实现纵向产业链整合或 是进一步优化竞争优势的必然之路。 除成本端考虑之外，三电技术本身也 仍处于高速发展阶段，通常当技术处 于发展周期，核心技术的差异性价值 会在产品侧和体验侧更为凸显；实现 纵向整合，特别是技术研发资产的 一并整合，除成本侧获取一体化优势 外，也有利于更强的技术实现优势， 尤其是在高端产品市场中，技术会成 为关键壁垒，国内车企想要未来在海 内外逐鹿高端市场，产业链纵向整合 能力同样是关键能力。
渠道体验
渠道是品牌、体验、产品建立与消费者连接的桥梁，而随着消费者选购习惯的变化电动两轮行业中以线下渠道 为主的渠道模式必将受到挑战，高品质的线上线下全渠道能力越发重要，以下两大细分能力我们相信将成为车 企实现领先渠道体验的关键：
现品牌直面客户的全渠道能力
如今的电动两轮车乃至更广泛的消费 电子产品消费者相比过去任何时候都 更期望以数字化的形式与品牌直接互 动，这要求企业及品牌方需要完善其 全渠道能力，特别是公域线上渠道及 品牌私域线上渠道，实现全面的品牌 直面客户能力，协同传统渠道伙伴一 起实现全渠道运营能力构建。此外， 为消费者提供良好的线上体验的同 时，通过数据抓手还可以不断完善渠 道、产品及服务的品质提升，形成体 验闭环。
高品质的渠道体验设计与标准管理能力
无论是线上还是线下，渠道不再仅仅 是销售的出入口，企业需要根据其整 体战略对渠道的角色进行重新定义。 渠道将承担品牌传播、品牌价值主张 输出、产品深度体验及用户社群互动 平台等关键角色。但目前，多数渠道 体验的品质不一，渠道能力与资源不 足是企业面临的重大课题之一。如何 提高现有经销商渠道的能力，如何根 据经销商的资源及资质，设计体验及 流程，保障企业同质、高质服务的落 地，是主机厂在未来品牌竞争时代重 点应补足和构建的关键战略能力。
除以上提到的适用于国内外总体产业发 展趋势的关键能力外，我们看到近几 年中国电动两轮车出海是未来绕不开 的必然选择，但这几年中资两轮车品牌 在海外市场的市占率表现确实不如国内 的表现这般光鲜，亟待找到快速突围的 路径。在出海课题上，我们建议企业在 强化前述关键能力的基础上，应更进一 步从出海战略角度来进一步审视突围机 会，德勤管理咨询结合过往长期服务并 支持中国制造业出海的经验，建议国内 电动两轮车企业特别在以下四大出海专 项战略课题上，应考虑重新审视并优化 未来战略：
出海重点战略课题1：从目标与定位出发，选准出海路径
国内销量逐渐放缓后全球化发展是国内 电动两轮车企业的必然选择，而海外市 场与国内市场政策环境、消费需求、电 动化产品替代逻辑等方面相差甚远，想 在海外复制国内的成功并非易事。受全 球碳中和政策的影响，各个国家都开始 加速其电动化的脚步，但其中各国的推 进力度又略有不同。欧美市场电动二轮 市场推进节奏较为缓慢，个别企业通过 其高端燃油产品线，以其独特的外观及 驾乘体验，快速打开市场，通过燃油产 品扩大现地市场的知名度后，逐步投入 电动产品，帮助其实现电动市场的过 度。反观东南亚市场，受当地政府政策 的影响，多数国家处于向全面电动化的 加速转型阶段，巨大的蓝海市场中，现 地企业的电动化部署仍未完善，国内 企业借助其在中国的成功实践，加速入 局，尽早抢夺市场，又是一种选择。企 业需要评估市场特征和自身资源，选好 出海的整体思路与节奏，规划并动态调 整各阶段重点市场。
出海重点战略课题2：精准化品牌定位及营销，打响品牌声量
大部分企业渴望摘掉“性价比”的帽 子，树立起有认知度的全球性品牌，以 其获得更高的溢价及更强的盈利能力。 企业可以借进入新市场之契机，合理规 划资源，实现品牌定位的转变。但受限 于需求差异和能力门槛，中国企业在进 入海外市场前期，仍需要考虑当地市场 及消费者的特性，结合自身所在阶段， 合理对其品牌进行定位。品牌定位一旦 形成，很难在消费者心中轻易改变，对 于新进入的市场，更是重中之重。 此外，在明确了品牌定位后，企业还需 要借助品牌营销，建立消费者认知，打 响品牌声量，并结合灵活的销售模式及 创新的服务体验，进一步扩大品牌扎根 力度。
出海重点战略课题3：价值链海外布局，加速海外扩张
面对广阔的电动二轮市场的蓝海，出口 产品，树立品牌仅仅是万里长征的第一 步。海外市场正在经历十年前中国电 动二轮市场的变迁，企业需要延续在中 国的成功经验，提高海外市场的资源投 入，将海外市场作为第二个有力的增长 点，逐步扩大其自身优势。
短期内，为建立覆盖用户全生命周期的 服务体系，企业需要加强与本地生态进 行合作。在合作中，灵活调整国内的相 关经验，建立高效的合作伙伴筛选框架 及管理方法，探索“1+1>2”的海外合 作模式。
长期内，为深度理解客户，更好的提供上 述“四大体验”，企业需要扎根海外，利 用当地优势（人·资源），将价值链布局 海外。需要考虑在当地建设研发中心，整 车及零部件工厂，物流公司等，以提升海 外市场洞察，生产供应效率，降低整车成 本，实现资源优化配置。
出海重点战略课题4：夯实组织机制与数字化支撑，保障全球运营
伴随着海外市场拓展，企业业务和管理的复杂度提升，数据量与系统需求成倍增长。为提升全球竞争力，企业还需构建与业务目标 相匹配的组织机制和数字化能力。
组织架构与协同机制设计：组织机制是海外业务落地 的重要载体。随着企业纷纷在海外设置销售公司，如 何界定总部与海外公司的战略角色与职能边界成为新 的难点。整体而言，企业应当秉承“让听得见炮声的 人来决策”的原则，将销售、渠道、服务等核心职能 的决策权充分下放至海外公司，而在产品和后台职能 上发挥总部优势，整合资源，为出海业务赋能。为提 升海外市场响应能力。
全球数字化能力建设：欧美国家智能网联和个人隐私 数据的严格监管，以及各国业务流程和技术架构的差 异，都给出海企业带来新的挑战。大部分企业已经感 受到数字化升级的紧迫性，着手调整IT架构、系统和 软件工具，并建立海外数据中心。为加速数字化能力 构建，企业应深入解读法规，规范数据治理，强化风 险控制；推动各地系统对接、数据整合与指标体系统 一；并逐渐形成可复用的IT建设模板。
