国际中式本土餐饮品牌龙头，分拆上市再起航。
源于四川，服务于国际市场。特海国际脱胎于海底捞国际，自营餐厅品牌，为 国际市场服务，提供海底捞火锅。海底捞起源于 1994 年的中国四川简阳，经过数年 在中国境内的成长扩张，于 2010 年位列“中国餐饮企业百强”名单第 20 名。2012 年，海底捞开始着手布局全球市场，在新加坡开设了首家海外餐厅。其后海底捞逐 步在北美、东亚、欧洲、澳洲等地区落地开业。为了使海底捞的国际业务获得更好 的成长，海底捞国际分拆出国际市场业务，于 2022 年在开曼群岛注册成立特海国际。
双特色把持，护航海外扩张之路。一方面，在海外扩张时沿用国内“连住利益， 锁住管理”的运营模式，将员工利益与公司利益相统一，以客户满意度和员工努力 程度作为指标对门店进行业绩考核，既能提升员工认同感，又能有效控制运营风险。 另一方面，海外扩张时，针对不同的市场，会施行不同的本地化措施。例如，在菜 单口味上，适应不同市场的偏好；在顾客服务上，在海底捞标准化服务的基础上尊 重当地文化，做出相应调整，同时通过中国传统文化，如变脸、书法等吸引国外消 费者；在管理结构上，针对不同市场逐步开拓本土供应链，建设本土运营团队。
国际市场第三大中式餐饮品牌，中式火锅品牌龙头。截至 2021 年末，特海国际 在国际市场中共拥有 94 家餐厅，2021 年全年收入为 3.12 亿美元。国际市场排名第 一、二的中式餐饮公司均起源于美国，主营连锁快餐和休闲餐饮，区别于特海国际 的火锅赛道。按照 2021 年末收入计算，特海国际为国际市场上营收规模最大的源自 中国的中式餐饮品牌，同时也是最大的中式火锅品牌，排名第二的火锅品牌公司 G 仅有门店 15 家。
国际化扩张有序进行，已覆盖全球 11 个国家。2012 年，海底捞在新加坡开设了 首家海外餐厅。在此之后，海底捞的国际市场持续在多个国家进行扩张，截至 2021 年末，特海国际已遍布全球 11 个国家，涉及东南亚、东亚、北美、西欧等地区。截 至 2022H1，特海国际共有餐厅 103 家，于东南亚/北美/东亚/其他地区分别拥有 61/17/17/8 家餐厅。就品牌餐厅地区选址覆盖度而言，特海国际远胜于其它竞争品牌。
特海国际过半数的餐厅分布于东南亚地区。截至 2019/2020/2021/2021H1/2022H1, 特海国际在海外拥有 38/74/94/86/103 家餐厅，在 2019/2020/2021/2021H1/2022H1， 餐厅业务取得 2.32/2.09/2.96/1.27/2.40 亿美元的收入。分地区看，东南亚地区餐厅数 量总占比由 2019 年的 53%提升至 2022H1 的 59%，其餐厅业务收入总占比也稳企高 位。一方面东南亚地区文化与中国相近，华人占比约 70%，东南亚地区消费者更容 易接受火锅产品，布局于东南亚地区的餐厅翻台率显著高于其他地区，收入表现较 好。另一方面，东南亚地区开店前期投入较低，开业后门店的业绩爬升期较短。在 东南亚/东亚/北美洲/其他地区的餐厅平均分别需要 4/8/6/6 个月以实现首次盈亏平衡， 布局在东南亚的餐厅实现首次盈亏平衡目标的所需时间最短。
90%股份分派至海底捞原有股东，剩余 10%股份用于激励管理层。2022 年 12 月 15 日，海底捞国际董事会宣布向符合资格的海底捞国际股东分派特海国际股份。 此次分派全部采用实物分派的方式进行，共计分派 557,400,000 股股份，这一分派量 相当于特海国际发行股本的 90%。符合资格的海底捞国际股东每持有 10 股海底捞股 份有权分派得一股特海国际股份。剩余 10%股份用于设立股份奖励计划，将员工的 个人利益与公司利益相捆绑，对管理层产生更有效的激励作用。
分拆上市提升品牌效能，聚焦海外市场。特海国际分拆上市，一方面，对于自 身而言能够优化经营效率，专注海底捞品牌在海外市场的表现，制定针对性战略， 加强品牌形象；另一方面，对于股东与潜在投资者而言，分拆后公司业绩与财务状 况更为明确，信息不对称减少，实现整体利益及估值最大化。
海底捞国际海外业务转移至特海国际集团。在重组前，海底捞国际的全资附属 公司 Haidilao Singapore 是集团全部业务的控股平台。Singapore Super Hi 是原 Haidilao Singapore 的被控股公司。为将海外业务进行独立分拆，海底捞国际将其海外业务由 Haidilao Singapore 转让至 Singapore Super Hi 进行独立控制。具体步骤依次是：注册 成立特海国际、Singapore Super Hi 的股份由 Newpai 转让予特海国际，重组完成后， 特海国际集团能够 100%控制 Singapore Super Hi，从而管理原海底捞国际的海外业务。
股权结构集中度较高。特海国际进行分拆上市后，股权结构中就不再涉及通过 海底捞集团的间接持股。最终张勇先生、舒萍女士连同 ZY NP LTD、SP NP LTD 及 NP United Holding Ltd 成为特海国际的控股股东，股权结构占比为 54.28%，股权结 构较为稳定。
疫情期间收入、利润承压，持续拓店同时发展外卖业务。2019 年，特海国际主 营业务收入为 2.33 亿美元，2020 年新冠疫情发生，虽然公司年内净新开 36 家门店， 但餐厅业务收入仍下降 10%。
疫情期间，消费者外卖需求增加，特海国际开拓收入 来源发展外卖业务，使得 2020 年总体收入同比降幅收窄至 5%。 疫情管制措施撤销，餐厅业务收入显著回升。在 2020 年和 2021 年，特海集团 下的海底捞餐厅均受到多种形式的新冠肺炎限制，包括暂停营业、营业时间受限、 客流量管制及社交距离控制等措施，2020/2021 年平均每家餐厅暂停营业 23/78 天。 2021 年下半年起，随着疫情管控措施逐步放松，餐厅业务回暖，2022H1 餐厅业务收 入同比上升 88.7%。
疫情期间降本增效，集团经营利润率转正。2019/2020/2021/2022H1，特海国际 集团经营利润率-10.4%/-18.4%/-21.2%/1.5%，净利率-14.1%/-24.2%/-47.6%/-22.5%。 2020/2021 年经营利润率与净利率较 2019 年有较大的下滑，主要由于疫情期间针对 餐厅业务的管制措施。2022 年，随着疫情限制减少，特海集团经营利润率与净利率 得到回升。2022H1，经营利润率回正，很大程度上得益于特海国际近年对于成本费 用的控制。海外餐饮市场的人工成本较为高昂，2019 年特海国际员工成本费用率高 达 48.12%。特海国际通过精简近三成员工数量，调整部分地区薪酬架构，在新加坡、 加拿大、英国等地区实行计件式薪酬，成功在 2022H1 将员工成本费用率降至 36.80%。 另外，特海国际也通过精简运营、优化供应链等措施，降低其他运营成本。
2022 年上半年公司同店翻台率回升至 3.2，叠加新店整体回升至 3.0。2020 年， 随着新冠疫情来袭，公司总体翻台率降至 2.4，较 2019 年下降 41.46%。2022 年上半 年，随着全球多个地区疫情管控措施的放松，消费者就餐热情提升，总体翻台率同 比上升了 50%，恢复至 2019 年翻台率水平的 73%。
东南亚餐厅翻台率普遍强于其他地区。2019/2020/2021/2021H1/2022H1 东南亚 地区海底捞餐厅翻台率达到 4.5/2.9/2.2/2.1/3.2 次，均高于同期全球海底捞餐厅整体 翻台率 4.1/2.4/2.1/2/3 次。
负债端短期负债提升，但偿债能力增强。特海国际 2019/2020/2021 年末的流动 负债净额分别为 168.5/324.1/389.9 百万美元。短期负债的提升主要由于前期扩张业务 导致的应付关联方款项增加以及应收款项的减少。由于特海集团已于 2022H1 将约 4.7 亿美元应付关联方款项贷款资本化，2022H1 集团资产负债率下降，流动比率提 升，偿债能力恢复，未来可持续发展性好。
放松疫情管控后，公司现金流量修复。2020 年经营活动现金流量较减少 13.7 百 万美元，一方面是受到新冠疫情影响，餐厅业务运营受创；另一方面，2020 年特海 国际新开 36 家门店，部分餐厅尚处于爬坡期。2022H1 伴随疫情影响减弱以及疫情 期间减少扩店的叠加作用，经营活动现金流量增至30.4百万美元，超过2019年水平。
