为重新契合市场并推动增长，个人财产险公 司应抓住市场风向，在推动新产品或新产品 创新的同时，关注打造差异化能力所需的4个 成功要素：
很多保险公司面临一大问题：当前的业务组 合来自各种收购和投资决策，这些决策的背 后缺乏统一的渠道、产品或细分市场战略。而 今，保险公司尤其需要在销售模式上进行战 略性思考，这对于抢占特定渠道的保险市场 至关重要，特别是险企当下需要与来自其他 行业的竞争对手（如零售商）同赛道竞争客户 关系。
在销售渠道方面，我们从主要市场中识别出 五大模式，涵盖传统和新兴渠道以及较新的 模式：银保专家、直销专家、生态构建者、代 理人精英和产品工厂。每种模式的 成功需要不同能力，企业需要在业务重点上 做出取舍；过于求全则可能一事无成。
银保专家。在银保合作领域，企业没有中间 道路可选：要么成为领先企业，要么只能夹 缝求生。根据对欧洲市场的调查，我们估计， 一流的银保公司在银行客户群中的渗透率是 普通公司的3倍左右。这些成功企业有一些共同特征，比如产品针对性强且易销，客户体 验卓越。但其中最重要的还是合作伙伴（银 行与保险公司）之间密切合作且拥有共同愿 景，这能带来卓越的数据能力、更有效的销售 能力、更好（且共享资源）的投资部署，还能 让银行高管层听到保险高管的建议。
随着银行业持续转向远程渠道，领先的银 保公司正在快速进化自身的数字能力。2021 年，寿险和财产险的数字化销售在银保销售 总额中占比超过20%17。保险公司可利用银 行业与客户较高的互动频率和在银行向数字 渠道转移这两个特性，打造个性化的客户互 动模式并提升成效。
直销专家。直销型保险公司需重点构建顺畅 的线上服务旅程并提供具备竞争力的透明定 价，定价应基于精细化的风险细分，以避免 逆向选择问题。例如，某美国保险公司重点开 发了网站的在线比价功能，并通过应用程序 让客户确定支付意愿，轻松找到符合自身经 济能力和保障需求的保险产品。 直销业绩卓越的公司能通过独特的营销和销 售能力优化获客成本，并通过高效的运营 （优化在线销售、理赔和服务流程）实现市 场领先的费用率。
还有越来越多的保险公司开始采用远程信息 处理技术，以设计具有竞争力的定价策略。 远程数据通信可改良风险评估和定价模型， 基于技术提供的充足信息，保险公司能够为 无事故司机降低保费形成正向激励18。例如 德国某公司利用远程信息技术实现了精细化 定价，能让客户节省多达30%的车险保费。 但值得注意的是，尽管远程车辆信息技术的 应用在增长，但其使用规模依然有限；在欧 洲，基于远程信息技术的保险仅覆盖了4%的 注册车辆。
生态构建者。领先的生态构建者擅长获取丰 富的客户数据，还能打通生态圈内的各项服 务，为客户提供无缝衔接的体验。某中国保险 巨头投资打造了一支强大的数据团队，专门从 事客户数据挖掘。利用分析技术，公司可针 对高潜力客户交叉销售和追加销售更高价值 的产品。做好生态构建有助于公司把握客户 关系。
拓展生态的一个关键在于发展并购专长与合 作关系。为确保并购增值，公司可建立独立治 理的投资部门，让其专门负责推动生态投资 和培养技术人才。合作应该集中在优先垂直 领域的关键价值链环节。例如，美国某大型车 险公司与一家领先的汽车维修和保养信息提 供商建立了合作关系，共同为客户提供从前期 销售（如协助贷款申请）到后续用车（如长期 保养）的全程支持服务。
代理人精英。在这个方面表现出众的公司会 采用以代理人为中心的销售策略，还会构建 以提升代理人表现为核心的支持系统。这类 支持的典型用例包括端到端的漏斗式跟踪和 数字化工具。这些工具有助于提高线索转化 率，并通过对理赔流程的技术支持，改善客 户体验、提升代理人的可见度。这些公司通 过代办文书工作和分享有效线索，为保险代 理人提供非常有效的销售支持。
产品工厂。产品工厂通常与领先的消费品牌有 独家合作关系，为其提供量身定制的产品和解 决方案。举例来说，全球各地都出现了可以 提供一站式白标方案的保险科技公司；它们 可提供符合零售商品牌和客户需求的定制化 产品，以及基于数据的销售平台和一揽子服 务方案。借助这些产品和方案，零售商能轻松 向客户提供自有品牌保险，从而丰富客户体 验并为自己开源增收。
除了建设特定销售渠道的差异化能力之外，保 险公司为应对当前的市场条件，还必须加强 内部产品、理赔、精算和定价职能部门间的协 作。如今，客户需求不断变化，人们期待产品 创新越来越快，渠道格局日新月异，理赔和 通胀趋势也在持续演变，面对以上种种市场 条件的相互影响，跨职能协作对维持盈利能 力愈发关键。
大多数保险公司缺乏跨部门的系统化反馈环 机制，往往无法根据最近变化和外部因素采 取行动。即使各部门间有所互动，但产品、理 赔、精算和定价团队也经常自说自话，而且大 多数保险公司的职能结构设置使得各团队激 励方向并不一致；这些都会导致“孤岛现象”， 使各职能部门仅仅聚焦于内部事务。因此，要 实现真正的跨职能合作并非易事。
领先保险公司会通过创新的工作方式来实 现跨职能协作；包括从隔离式组织架构转向 敏捷化工作组；通过数字反馈机制实现核心 职能充分互联和更快响应；建设更具备新技 术、数据和分析技术能力的团队；通过协调 沟通应对市场变化趋势。欧洲某领先直接保 险公司为一个综合定价项目建立了一支包括定 价、技术、数据和理赔等多职能在内的敏捷 工作组。结果，该保险公司将定价更新周期从 18个月缩短到3个月；实施18个月后，公司的赔 付率改善了超过3个百分点。
改变现有工作方式除了能直接提升盈利能力 外，还有助于这些公司更快适应市场变化、缓 解负面经济冲击带来的影响。敏捷运营模式 在一家领先美国保险公司发挥了明显作用， 该公司通过快速反应，有效应对了2021至 2022 年的通货膨胀。根据麦肯锡的数据分 析，部分得益于快速决策和实施，这家保险公司2021年第二到第三季度的平均净综合成 本率（net combined ratio）只增加了4个百分 点，而同期美国财产险市场总体的平均涨幅为 7个百分点。此外，该公司在2021年底实现利 润率快速反弹并在2022年上半年保持相对 稳定，从而超越了市场上的大多数险企：美国 总体财产险市场在2021年第四季度的综合成 本率平均为100%，到2022年第二季度则超 过100%。
理赔流程正在发生颠覆性变革。迅速上涨的 通胀率和劳动力市场的紧张状况使得保险公 司有必要重新审视理赔运营模式。这为个人 财产险行业提出了挑战，但也使其有机会通 过风险减量来调整自身角色，从雪中送炭的 救灾者变成防范于未然的守护者。要做到这 一点，保险公司必须探索高级分析和自动化 技术的潜能。
技术革命正在重塑理赔机构的所有工作。据 麦肯锡研究估计，到 2030年，目前一半以上 的理赔工作都有可能实现自动化19：这意味着 一些现有岗位将消失，新的数字职能将出现， 而其他岗位的员工将需要承担新的职责、培 养新的技能。此外，为服务新一代客户（千禧 一代和Z世代），保险公司需要提供无缝化、 全渠道的实时交互。
发展程度最高的保险公司会将数字认知代理 (digital cognitive agents)等高级分析技术用 于常规的理赔过程，这类理赔估计将占到全 球理赔总额的约60%20。成功部署此类高级 分析技术、加上低附加值任务的自动化，有 助于公司将宝贵的员工资源用于复杂且需要 同理心的交互，如此一来，可提升客户体验并 加强保险公司与客户之间的联系。
利用高级分析技术助力理赔，还有助于险企 实现无缝的客户联络并减少理赔监督过程中 的麻烦。例如，车险客户可通过其偏好的渠 道稳定获取自动推送的修理状态更新，房屋 保险客户则可通过访问保险公司的在线理赔 中心来查看其屋顶维修的照片和视频，并直接 与应急维修人员交流。
最后，保险公司还可利用远程信息处理技术 将更多注意力放在风险减量上，由此减轻日 益上涨的理赔成本（如汽车配件成本）带来 的利润压力。例如，建筑物内的传感器可以在 温度低到会冻结管道时，提醒业主和保险公 司并自动启动内置的智能恒温装备，智能家居 可根据天气预报自动开启飓风百叶窗等。通 过这些手段，客户和保险公司将可携手预防 损失，从而建立更紧密和正向的关系。
加深客户关系有助于提升保险密度21，当下的 行业风险格局和客群情况均与5年前大为不 同，个人财产险公司需要加快产品开发、改善销售渠道并拓展合作，以充分满足客户需求 并最大程度地挖掘存量客户22。
首先，当前的保障缺口清楚表明，目前的传统 个人财产险产品不能全面满足消费者需求， 原因可能是客户认为现有产品价值不够高， 或保险公司不愿覆盖有保障需求的风险（例 如自然灾害险），又或二者兼有。保险公司都 希望多样化地投资于波动更小的领域，或找 到传统家庭和车险之外的新增长点，产品创 新其实会是一个双赢的做法：让社会得到必 要保障的同时，允许保险公司充分利用现有 客群获利。在此方面，保险公司可利用蓬勃 发展的数字经济和快速扩张的元宇宙来实现 增长23，但要做到这一点，需要开发更成熟的 数字犯罪预防和网络安全防护手段。此外， 个人财产险公司还可以考虑通过重新设计保 险条款（例如限额和免赔额）提升财险产品 对自然灾害风险的承保能力，让自身能在风险 转移之外发挥更大作用。在涉及气候变化和 平等的环境、社会和治理（ESG）方面，产品 创新也可以发挥重要作用，包括为存在自然灾 害风险的地区提供解决方案，满足服务不足的细分市场的需求，提供专门的预防方案。最 后，面对共享经济，保险公司也可考虑在现有 个人车险方案中加入网约车保险。
在产品创新的同时，保险公司还需要实现触 客手段的多样化。个人财产险公司可通过加 强生态投资来拓展客群并拓宽他们在客户生 活中扮演的角色24。此外，它们还可以提供白 标保险方案，让生态合作伙伴利用它们自己 的客群获利，并可通过扮演中介角色进入自 身价值主张之外的细分市场，在不承担任何 资产负债风险的同时获得更好的风险调整回 报。例如，我们通过分析发现，美国宠物保 险行业的前十大个人险公司中有8家都依赖 宠物保险工厂合作伙伴来实现增长和业务拓 展。
为填补由接近不可保的风险（如自然灾害险） 引起的保障缺口，保险可能还需要探索与传 统伙伴之外的机构合作（建立公私合作伙伴 关系），比如通过与高风险地区相关司法管辖 单位沟通来提高建筑规范标准，提升当地社 区对极端天气的防御能力。
数据表明，在全球个人财产险行业，规模仍 然是进一步提高特定销售渠道能力并分摊固 定成本和投资的关键竞争因素。
举例来说，达到一定规模但仍以直销为核心 渠道（维持“有效规模”）的领先直销公司会大 量投资于引流（例如电视广告)，由此形成竞争 壁垒，以规避规模较小、依赖聚合网站的公 司进入竞争，它们还会开发先进的比价辅助 工具。这类公司若不对直销渠道进行重大投 资，而是在多个渠道分散投资，其价值会被 稀释。
此外，足够的规模也是分摊固定成本和获得 财务优势的关键：代理（或产品）越多，分摊 给每个代理（或产品）的固定成本就越少。在 一个以价格竞争来带动销量的行业，能实现 一定规模以分摊投资至关重要。从不同地区 情况来看，顶级保险公司的赔付率通常略逊 于同行，但费用率总是更好，因为后者通过更 高效和规模化的运营获得竞争优势，从而有 效维持利润率。
实现一定规模后，保险公司还能将更多资源 投入人才培养以及数字和分析等能力的建 设。领先的保险公司会制定计划来招募和培 训分析人才（例如数据科学家和工作流工程 师），并将他们的新技能和特点融入当前的 经营模式。随着新的分析工具被嵌入工作流 程，保险公司还会考虑调整一线工作职责，并 投资于相应的能力建设和技能提升，以优化 长期成本结构。
除内生增长以外，并购也是建立规模的一个 重要方法。过去，个人保险公司倾向于通过并 购在不同地区扩大经营范围，并愿意为此承担初始规模不足的风险。回观当下，鉴于本地 规模不可动摇的重要性，保险公司一直在设 法平衡投资组合，大胆决策并判断是否需要 通过加大投资或退出特定市场或细分领域来 实现有效规模和高效运营。举例来说，AXA 在2020年出售了中东欧的业务，Aviva在2021 年退出了法国、意大利和波兰市场。另一方 面，Generali则通过收购扩大规模、增加市场 份额：包括在本国市场通过收购Cattolica巩 固领先地位，在葡萄牙收购Tranquilidade以 解决规模不足问题、进而成为主要玩家。
