重塑以消费为中心的一体化商业模式。
子品牌重定位，实现多元化市场覆盖。私有化后公司对 BASTO 及 TATA 两个先前在价 位和风格方面定位相似的品牌进行重新定位。对于 BASTO，公司选择更加强调其高性价 比、简约和舒适的风格；对于 TATA，公司选择保持在中档价格，并将其品牌形象重新定 义为现代艺术叙事及传统中国元素的结合。在 2021 年天猫的双十一活动期间，BASTO 和 TATA 分别位列第 5 名和第 2 名，相比于 2017 年分别提升了 27 名和提升 11 名。
目前公司已打造由 20 个品牌组成的多元化组合，由 13 个自有品牌及 7 个合作品牌组成， 17 个鞋履品牌覆盖广泛的价位及时尚赛道，并迎合各类消费者和场景功能，满足消费者 的多样化时尚需求。
沉淀消费者洞察，反哺品牌营。基于此品牌形象以及公司的创意和生产能力，公司设计、 制造并通过线下零售店、各类电商及社交媒体平台等，直接将产品销售给消费者，并在 此过程中与客户进直接互动，使公司能获得更深入的消费者洞察，并通过品牌发展及形 象创意（BIC）团队建立数字化营销评估体系，快速形成流行产品推向市场。公司亦在集 团层面制定营销策略，如举办时装秀，扩大公司集团层面的品牌影响力。
1、线下：门店数量精简，加码购物中心渠道
缩减传统百货渠道，重点布局购物中心渠道。百货商场作为传统购物场所，依然是公司 重要的销售渠道。同时，集购物、娱乐、社交网络功能为一体的购物中心近年来吸引中 国愈来愈多的客流。公司相应地调整线下渠道结构，关闭表现不佳的百货商场门店，优 先提高购物中心的门店占比，其次提高奥特莱斯等其他地点的门店占比。百货商场渠道 的收入贡献由 2017 财年的超过 70%降至截至 2021 年 11 月 30 日止九个月的 45%以下。 目前公司渠道调整战略已大致完成，未来公司将根据各门店的表现持续优化门店运营。
全国零售网络完善，品牌曝光充分。公司通过九个销售区域管理公司的直营门店。截至 2021 年 11 月 30 日，公司于中国共有 9153 家直营门店，遍布 30 个省份的 337 个城市以 及香港和澳门。公司的门店主要为单一品牌店铺，以单一品牌及其品牌风格为中心提供 购物体验，公司打造旗舰店作为品牌标杆，进一步加强消费者的整体品牌知名度，公司 亦于若干奥特莱斯设有多品牌门店，销售渠道差异化覆盖，充分实现品牌曝光。
店面焕新升级，提振品牌定位。公司通过扩大门店规模、升级装修以提升品牌形象。对 于销售业绩较强的门店，公司往往选择对其店面进行优化升级、并增加门店所提供的 SKU 数量，由于这类店面过往业绩已充分证明其销售能力，因此该类升级往往风险更低，投 资回报率更高，为公司店面升级的主流打法。
2、线上：大力布局电商平台，收获线上流量红利
大力投入电商平台，线上业务实现高增。公司投入大量资源加强线上销售能力，目前公 司已经在中国的主要电商平台（包括天猫、京东及唯品会）以及社交媒体平台（例如抖 音及小红书）建立了广泛影响力。线上渠道的收入贡献由 2017 财年的不足 7%增加至截 至 2021 年 3 月-11 月的超过 25%。根据弗若斯特沙利文的资料，按 2020 年线上时尚鞋履 零售总额计，公司在所有中国公司中名列第一。 领先布局新兴渠道，占得市场先机。除了传统电商平台，公司亦对新兴渠道（例如直播） 进行了大量投资。根据弗若斯特沙利文，公司是首批在抖音及天猫进行直播带货的鞋履 服装公司之一。公司已聘请超过 60 名关键意见领袖、建立了约 150 名成员的自有专职直 播团队，以及超过 120 名直播主播以进行直播带货，截至 2021 年 11 月 30 日止九个月， 直播销售额占线上销售额约 30%。
公司开创贯穿整条价值链的以消费者为中心的垂直一体化商业模式，通过与客户持续、 直接及个性化的互动积累的一手消费者洞见。公司已经价值链上全环节数字化，最大限 度地提高运营效率：
1、后端设计制造：消费者洞见驱动设计，数字化工具提高生产效率
产品设计：公司拥有专有的鞋履研发平台有鞋楦、鞋款、材料、工艺和产品类别数据库， 设计师能够快速将想法转化为设计。通过在门店使用定制 3D 脚部扫描仪，公司收集来 自数百万匿名或脱敏的中国消费者的脚型数据，加上设计及可视化工具及 3D 打印技术 的应用，进一步缩短生产时间，以更快响应市场最新潮流。 生产制造：皮革在厚度、延展等方面存差异，这对特性识别及皮革剪裁缝合提出高要求。近几年公司亦于制造过程中实施各种数字化举措。以专有的皮革检测技术为例，检测时 间与人工相比节省 95%以上，并通过自动判断优化的切割方式减少材料的浪费。2021 财 年，得益于数字化及流程优化的成效，公司每名制鞋工人的产量较前一年增加了 26.2%。
2、中端订单管理：柔性供应链支撑的“订、补、迭”货品管理模式
数字化商品管理，打造柔性供应链体系。公司开发专有商品管理系统，涵盖整个商品生 命周期，包括采购、商品分配、补货及调货系统。通过季前订单、当季补货及当季迭代 三类订单模式，一方面公司通过降低首次铺货比例，降低库存风险，另一方面，当季补 货及迭代使得公司可根据最新的市场反馈，动态调整产品设计及生产。
订单管理模式高效，提周转降库存。柔性供应链支撑下，公司能够根据实时的当季消费 者需求及时尚潮流动态调整公司的产品组合，并将库存陈旧风险降至最低。总体看公司 资产/存货周转率由 2017FY 的 1.33/2.58 提至 2021FY 的 1.66/2.87，经营效率录得显著的 提升。值得指出的是，百丽集团 2017FY 周转率计算纳入子公司滔博（后单独拆分上市）， 而滔博 2018-2022FY 数据显示其无论资产还是存货周转率均高于 2017FY 的百丽集团， 我们预计若剔除滔博，百丽集团 2017FY 鞋业业务的周转率数据将低于报表，这预示着 实际运营效率的提升高于表观。
3、前端产品销售：数据赋能销售，同店业绩持续增长
数字化工具驱动零售运营。利用门店运营积淀的专业知识，公司开发便捷的数字化工具， 以增强前线门店人员及区域经理的能力，数字化工具涵盖商品、销售、业绩及客户管理 等，让公司可以在不同的粒度层次全面追踪实时销售和库存数据并使其可视化，从而可 以基于数据快速做出决策。
CRM 系统赋能销售效率，同店销售稳定增长。除门店数字化工具外，公司 CRM 系统通 过分析会员在公司品牌及不同渠道中的购物行为，亦对前端销售起到赋能。前线门店人 员与客户进行互动，中台团队基于客户反馈集中制作创意内容，助力前台销售人员能提 供高质量运营及个性化服务。另一方面，公司在转型期间对线下渠道进行优化，关闭大 量低效店铺，共同作用下 2017-2021FY 公司鞋履单店收入由 138.4 万元提至 170.8 万元。
