Tiktok 的三大优势：坚定而正确的战略、多元化运营能力以及高水平管理团队。
（1）坚定而正确的战略：Musical.ly 收购案中字节跳动表现出更强的魄力，收购合并后抓住海外发展第一 波红利。Musical.ly 自 2014 年进入美国起就受到青少年的喜爱，它主打“对嘴型+唱跳表演”的 15 秒短视频。2016 年，Musical.ly 在美国的下载量高达 7000 万，2017 年登顶美国 App Store 总榜第一，全球累积注册用户 2.4 亿。 Musical.ly 后因发展进入瓶颈期而寻求买家收购，彼时快手与字节跳动两家公司都曾参与收购谈判。快手是与 Musical.ly 团队交流最深入的意向收购方，但一方面由于快手认为收购 Musical.ly 和自己在这个市场从头做起的 效果差别不大，收购决心不够坚定，另一方面字节跳动突然介入，且提出了高达 10 亿美元的收购天价，Musical.ly 最终被张一鸣收入囊中。基于 Musical.ly 自身在北美用户群体的积累叠加拥有一定本地运营经验的团队的优势， Tiktok 高效打开欧美市场，抓住海外地区先发优势。
（2）运营能力：快手在国际化扩张初时缺乏精细化运营、本土化问题突出，而 Tiktok 并购 Musical.ly 之 后确立了全球化产品，本土化运营的模式。短视频消费本质是媒体内容消费，不同地域内容消费天然具有本土 化属性，而基于国内积累的运营能力和认知，Tiktok 逐步将本土化运营作为进一步优化用户体验的“杀手锏”。 快手出海本应由运营团队完成的工作大多被 MCN 机构包揽了，快手官方和头部主播没有来往。虽然快手 出海产品复制了国内的模式，但海外业务并未有效借助到主端技术、流量和商业化等各方面的优势。另外，快 手多数人员长期驻扎在北京总部，因而掌握产品决策权的人缺乏对海外本土市场的充分了解，同时不同区域团 队之间的协作也出现效率低下问题。不过目前快手在新一轮出海过程中也逐步加强本土化的运营。
Tiktok 一线团队高度本土化，将决策权留在当地的决策链以提高对当地市场的适应力。早在 Tiktok 进入日 本市场时，就有意识录用当地员工，并逐步提高当地职工比例。这种“具有全球化的中国员工入驻——吸收当地 员工——中国员工逐步退出，提高本地员工比例”的管理模式被沿用至今。Tiktok 提倡高度自主的决策链，没有 明确每个国家/地区经理的职能和管理边界，网状的组织结构使得每个地区有独立的人才节点，充分调动了人才 的积极性与创造力。Tiktok 在各个市场设立办公室，一般本地员工担任运营、市场、广告等高度需要本地化的 职能，本地化团队能够制定更符合当地市场需求的方案，同时有助于提高当地合作伙伴与 Tiktok 的合作意愿。 Tiktok 高效运营能力弥补算法缺陷，促进社区生态正循环。Tiktok 在社区建设（包括维护创作者生态、用 户社交关系建设、出海本地化）方面投入了大量精力，善于发现有爆款潜质&社交传播能力内容，扩大视频影 响力，并逐步造就平台独特的社区氛围，“挑战赛模式”就是 Tiktok 在海外本土运营能力方面最好的体现。
（3）高水平管理团队：Tiktok 在出海的不同阶段选择与战略方向一致的最高负责人。Tiktok 的出海主题 简单概括可分为“产品推广和冷启动——反封禁及缓解全球化的监管风险——从用户增长转向收入增长”，分别 对应了三组最高负责人：1、张楠和朱骏，前者具有抖音在国内的发展经验、后者具有 Musical.ly 在北美的发展 经验，两人参与负责 Tiktok 的管理，为 Tiktok 确定符合全球化推广的产品和生态；2、梅耶尔和帕帕斯，两人 都具有全球化内容平台的管理经验，且具有国际化背景，为 Tiktok 在复杂国际环境背景下提供支持；3、周受资， 具有新加坡背景和在小米的国际部经验，有助于围绕东南亚市场的电商业务落地。
Tiktok 引入国外互联网巨头高管打造国际化管理团队。Tiktok BU 中，向现任 CEO 周受资直接汇报的有 7 人，除产品研发负责人朱文佳、Tiktok 战略负责人余炜奇外，其余高管均非中国国籍。在核心决策层，Tiktok 不 存在统筹全部业务线的 “超级大脑”。 COO 帕帕斯、产品经理朱文佳以及 CEO 周受资三人的决策关系并没有 那么明晰，在产品和运营上的话语权前二者更大。
