以下介绍的是汽车行业营销数字化四大核心挑战。
近年来，汽车行业的获客及线索采买成本普遍上涨，与之对应的是 部分车企近乎停滞甚至下滑的销量，营销投入和效率之间正在日渐 背离。
究其原因，一方面是营销的分工逻辑已发生改变，当前媒体平台主 要致力于流量分发，汽车品牌需要自己挖掘和创造优质内容，通过 构建兼具品牌调性和覆盖度的内容体系，配合数据分析能力，才能 最大程度地获取有效曝光及用户关注度；反之，投入将会变得昂贵 而低效，声量淹没在流量池中。而这种系统化的运营能力，正是长 期习惯于集中采买的主机厂所缺乏的。另一方面，多年来主机厂形 成了“线索量为王”的数字化体系，缺乏对于线索的精细化运营。 加之在短期压力下，内部各自为战、动作变形的情况屡屡发生，难 以形成有效的转化闭环。
传统模式的难以为继，使得主机厂的注意力转向私域用户运营，每 个品牌至少手握3个以上的私域触点，积极学习新方法，然而依然 收效甚微。究其原因，依然是未从采买模式真正过渡到运营模式— —许多传统车企简单地将用户运营等同于数字产品开发，构建了大 量分散、重复建设、定位不清的触点，并且触点之内依然是基于采 买模式的浅度运营，没有实质调动起用户，继而难以沉淀有效行为 数据，无法真正形成产品 — 运营 — 数据三位一体的良性循环。
随着新能源销售模式创新的引领，传统车企开始了新型销售模式的 创新实践——或是开设直营试点，或是联合经销商进行代理转型。 然而残酷的现实是，大部分车企的销售转化并没有随着模式改变出 现起色，反而面临更巨大的成本投入和管理压力。
实际上，销售模式之间并不存在必然的对错和对立关系。模式之争 的背后实质是能力之辩，核心是能否建立起与模式相匹配的DTC （Direct to Customer，直联客户）能力体系，其中包括战略层面的 目标规划、投入周期容忍度以及战略节奏的匹配，也包括运营层面 策略 — 流程 — 数据 — 系统与组织能力的适配。例如直营模式的 优势在于对用户体验的全盘掌控和快速反应，然而其渠道投入和管 理要求也是最高的，如果主机厂本身无法在这个过程中形成足够的 体验溢价、店效规模和组织效率，就会面临投入失效的问题；而代 理模式作为中间态，似乎能解决直营投入过高和批售模式管控深度 不足的问题，然而又会带来另一重矛盾：即相比于承库的经销商， 代理商缺乏足够的驱动力，引流获客捂热和转化等一系列压力开始 由主机厂承担，但是却没有相应的能力进行承接，最后又回到压目 标压库的老路。
另一个误区是，许多传统车企将数字化系统当做“万灵药”，期望 通过系统搭建解决所有问题。然而，精细化流程驱动的运营体系才 是系统真正的“灵魂”所在：包括一套贯穿总部 — 区域 — 门店的 运营机制；一套同时适配于企业自身特点，又兼具用户体验和流通 效率的运营流程，一套管理到人、结果和过程并重的考核标准等… 最后将这些沉淀固化到一个敏捷贯通的系统中，方能真正释放数字 化的价值。与此同时，在缺乏整体架构梳理的情况下，简单堆叠新 的数字化系统，又会为未来的系统反应速度与更新速度埋下深坑。 因此，如果车企期望绕过难啃的运营与技术转型，缺乏躬身入局一 线的决心，模式创新可能只能是停留在表象的口号。
多年来几乎所有的车企都高举着“以用户为中 心”的旗帜，使用新的研究与创新方法寻求增 长——如体验蓝图、用户旅程等。然而体验如何 落地、体验的商业价值如何衡量一直是困扰车企 的核心问题。例如在实际运营的过程中，由于数 据埋点不足以及体验指标体系不完善，经常导致 用户感知无法量化，车企亦没有抓手作出高效精 准的反应；此外，车企在单点层面的体验创新， 只能进行过程性指标的改善，难以对全链路的结 果形成有效支撑。加之跨部门跨业务协作受限等 因素，导致体验创新的实际落地效果不佳，最终 沦为形式。 完善的用户数据基础，可以让体验衡量与决策的 问题得以解决，但往往却难以实现，这背后又牵 引出另一个更大的问题：车企建设多年的数据系 统，为何经常难以充分释放价值？
首先，相比于数字原生企业，传统车企的业务并 非天然具备平台化产品化的特征。如何把业务流 程搬到线上化平台进行重构以支撑新模式，以及 如何在业绩压力下带动经销商网络及自身队伍转 身，成为首要挑战。其次，传统汽车业务线上化 程度低、数据留痕度低，数据驱动的转型战略， 实际要从数据埋点及数据治理等基础工作开始做 起，这个过程中，数据工作往往与业务变革变化 交织推进，对管理层、业务部门以及IT部门都提 出了新的挑战。最后，车企花费高昂成本建设的 CDP（客户数据平台）以及One ID等工程，经常 面临“无法用，不好用”的问题，核心原因是缺 乏对于业务应用场景的清晰定义。然而场景的定 义一方面需要打通跨业务链条（比如潜客与保客 一体化），也需要打破业务与数据部门壁垒，建 立协同运营以及数据专业应用的能力，而这一系 列能力在车企普遍缺失，导致数据资产无法充分 发挥价值。
从技术角度看，长期以来车企往往是从自身视角 出发，采用点状打补丁的方式进行系统的建设和 开发。然而随着转型的深入，多种销售模式的并 行，多品牌营销策略，多样化营销活动的高并发 等，都对主机厂的架构提出了更高的要求。
过去传统的信息化系统建设往往以“需求提出” 为起点，秉承“头痛医头”的设计原则分散建 设，缺乏全局规划意识。因此传统车企的信息化 系统往往呈现“烟囱式”分布，各个系统由不同 主体分散管理，缺少一体化管控机制，这也导致 一方面数字化系统的迭代周期较长，在面对快速 变化的市场环境时，传统系统架构扩展性较差、 往往难以快速响应业务需求的变化；另一方面， 大量系统重复建设，没有基于前端业务架构视角 抽象提炼出大量共通的“能力中心”，带来大量 成本和资源的浪费。
另一方面，区别于信息化阶段，本轮数字化转型 是高度以业务为导向，是以及业务、数据与技术 能力的充分耦合。因此从另一个视角来看，前述 问题的共性挑战是组织无法适配于模式转型，更 难以形成合力。我们观察到，许多传统车企经常 面临的问题是：要么将数字化转型作为IT部门的 主要任务，业务部门游离在外，导致技术部门缺 乏来自业务的深度视角和协作支持；或是设立了 数字化统筹部门，但由于缺乏足够的授权机制、 责任和激励机制，以及协作机制，导致“部门 墙”的挑战依然显著，难以推进和解决营销数字 化转型过程中的合作问题，出现配合效率低下， 互相推诿和甩锅等问题。此外，传统车企既有的 人才培养体系，也无法适应新型数字化人才的发 展方向，难以吸引和留存优质的数字化人才，使 得自身营销数字化转型“力不从心”。
