渠道变革，差异化服务，成就零售第一品牌。
第一阶段-初创伊始，工程立家（1999-2005）：90 年代，城市化建设如火如荼，公 司初创以市政工程为主。第二阶段-转向零售，确立品牌（2005-2010）：公司重新规划战略，构建品牌战略 体系，坚持走品牌之路，树立“以品牌统领营销，以服务支撑品牌”的品牌策略， 并于 2005 年开业第一家伟星管业旗舰专卖店。 第三阶段-打破渠道，扁平化管理（2010-2012）：重新构建零售渠道，打破传统层 层分销系统，开始采用直营分公司+代理模式，向省内其他区域外延开设更多分公 司，通过渠道下沉的产品来建立市场规模。渠道扁平化与其他品牌的多级代理商 形成区分，扁平化模式更适合零售渠道的铺设，管理更为直接、激励更为简便。
第四阶段-首创星管家，引领行业（2012-2017）：星管家是连接消费者与品牌的桥 梁，在这个过程中持续对消费者进行品牌输出，提升了公司品牌力，验收服务增 加产品附加价值。星管家在提供验收服务的同时，还能够把控终端零售价格，掌 握并稳定所有销售环节，维持价格体系稳定，是传统建材企业管理体系的破局者 和创新者。 第五阶段-同心圆确立，发展多品类（2017-至今）：几轮渠道改革后，公司渠道布 局已完成，为面向未来发展，公司推出同心圆计划，大力发展与管材具有协同效 应的相关业务，如防水、净水等。
品牌=服务+渠道+产品，企业在渠道、服务和产品上突出的综合能力，是消费者 接受其产品溢价的来源。单就管材品类来看，室内管材具有单品价值低，使用频 率低，安全性要求高等特点，且一旦产品出问题产生的成本远超管道本身价值， 因此在能充分保证客户权益的前提下，消费者可为此付出高溢价。 从品牌的树立来看，管材品类的核心主要是服务+渠道。具体看，管材产品生产难 度低，各头部品牌之间产品差距有限，因此服务和渠道是建立差异化的核心要素。 同时，在渠道发展的过程中也存在变革和迭代，赋能经销商的同时，更好地把握 终端市场，维护好各环节的利益。服务则是在满足客户的同时，充分建立与其他 品牌的差异化。
从渠道端来看，伟星新材渠道扁平，通过先易后难的方式逐个突破。公司过往发 展有以下重要举措：1）2010 年开始采用直营分公司+代理模式，渠道扁平化与其 他品牌的多级代理商形成区分；2）做星管家服务，差异化营销得以在红利期抬高 产品价格，带来足够的利润空间。 公司首先从华东起家，之后向西南、成渝地区以及华北地区发展，持续开拓华中 地区。公司各区域开拓也存在一套可复制的打法，地区开拓和业务本身形成一个 良性循环。
从服务端来看，公司通过星管家实现差异化竞争。星管家作为免费上门验收服务， 直接将消费者与伟星品牌紧密联系，在这个过程中持续对消费者进行品牌输出， 增加产品附加价值。同时，星管家在提供验收服务的同时，还能够把控终端零售 价格，维持价格体系稳定。星管家深入一线市场，掌握并稳定所有销售环节，是 传统建材企业管理体系的破局者和创新者。 总结来说，消费属性建材企业通过品牌化路径形成优势，并以强功能属性或强社 交属性产生溢价，譬如伟星新材在不同阶段不停探索新出路，审时度势，利用其 扁平化渠道、星管家服务与同心圆计划，共同打造品牌竞争力从而脱颖而出。综 合而言，渠道和服务是消费属性建材企业的制胜法宝，在当前地产波动大背景下 深度挖掘 C 端渠道潜力，并通过个性化服务提升品牌力的企业或将引领行业发展。
