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94.0% 被访者认为机构需要重视 CEO 交接班，但实际上仅有 65.4% 表示其所在的机构重视或非常重视此议题。
从交接班过程中的不同角色来看，机构对此议题的重视程度有所不同。交班人认为组织对此议题的重视度最高， 为 84.1%；其次为接班人，占比 71.5%；再次为机构员工，占比 54.9%。 交接班不同角色感知的差异，与交接班过程中不同主体的信息差有一定关系。这是由于 CEO 交接班需要做很 多的准备工作与步骤安排，而接班人、交班人与机构员工在其中的参与程度各不相同带来的。
成立时间 10 年以上的机构对 CEO 交接班的重视度 3 高于 10 年及以下的机构。11-20 年的机构对此议题的重视 度最高，达到 72.2%。 成立时间与 CEO 交接班紧急度 4 呈正相关关系，成立时间 20 年以上的机构交接班紧急度最高，比例为 55.8%。
公益组织 CEO 交接班是一个非常重要的议题。这种重要性体现在，从消极影响角度看，90.9% 的被访者认为 如果不重视 CEO 交接班将会影响到机构战略的延续性，还有 82.6% 的被访者认为如果不重视 CEO 交接班将会影 响机构的稳定运营。从积极影响角度看，68.1% 的被访者认为重视 CEO 交接班将关系到利益相关方的信心，还有 65.7% 的被访者认为重视 CEO 交接班有助于机构应对外部环境变化带来的挑战。
在进行案例研究过程中，我们发现公益组织对 CEO 交接班存在一定的认知共性，并将其概括下： 首先，公益组织 CEO 交接班，对保障组织公共性是有利的。能够保持组织与核心人物的区隔，形成有效问责 机制，对保持机构的公共信任很关键。其次，公益组织 CEO 交接班是保障机构健康、可持续发展的关键要素之一。 由于公益组织本身及其所处的环境、服务群体需求处在不断变化之中，对公益组织 CEO 的要求也在不断变化，CEO 顺利交接班对于组织可持续发展的重要性不言而喻。再次，机构存在的根基在于其要解决的问题及要达成使命，这 很难靠一代机构 CEO 实现，CEO 交接班是公益组织的“必答题”。组织如果能在保障公共性前提下，形成可持续 发展态势，最终将有助于组织使命的达成。
公益组织启动 CEO 交接班的原因呈现出多元化的特点。每一家机构启动 CEO 交接班的原因都不完全相同，甚 至同一家机构的多次交接班原因也各有不同。但是我们可以将这些因素分为组织因素与个体因素两类。 组织因素上，为新的领导层创造空间、适应外部因素变化是相对较为集中的原因；个体因素上，领导人个人发 展方向变化、年龄过大是相对较为集中的原因。
相对而言，理事会主导决策、联合创始团队主导决策的机构启动交接班的因素集中在组织层面的比例高于单一 创始人主导决策的机构。
当前不考虑交接班的因素上，机构处于初创期或发展期是首要因素，占比达到 43.0%。对公益组织而言，初创 与发展期需要机构负责人在机构业务开拓，外部资源链接上投入较大心力，保持机构 CEO 稳定是非常关键的。 公益组织 CEO 交接班启动需要着重考虑组织的发展阶段。资深组织发展与人力资源专家郭婷婷认为“机构创 始阶段不宜启动交接班，该阶段组织对于能够实现机构使命的项目与业务模式仍在试错阶段。组织进入下一个发展 阶段暨专业化管理阶段后，组织的使命需要与创始人个人的使命逐步进行分离，这个阶段可以考虑是否要进行交接 班以及具备什么条件下启动交接班。组织最理想的交接班启动时期为组织发展进入成熟阶段之后。”
