公司成立于 2001 年，与中国协同办公软件行业共同起步。
至 2022 年，公司营业收入达 23.3 亿元，同比增长 16.4%，主要受到宏观经济影响；2012~2022 年，公司营收复合增 速为 28.5%，扣非归母净利复合增速为 14.7%，展现了较快的增长势头。 公司发展的 20 多年间，销售模式的演进是公司的第一成长曲线，背后反映的是产品标准 化程度的提升。销售模式的演进大致可以分为 3 个阶段：
OEM 阶段（2005 年左右）：公司为浪潮、朝华等公司做 OA 的 OEM，借此打磨产品、 提升品牌知名度；全国直销阶段（2006 至 2014 年）：2006 年，具备一定的品牌知名度后，公司开始 自建全国服务网络。至 2011 年，公司部署了 30 多个省级机构，全国布局初步完成。 该阶段，公司同步推进 OA 产品与主流 ERP 的深度集成和应用，如 SAP、Oracle、 用友等。 拓展 EBU（即区域授权业务运营中心下属网点，下文简称 EBU）和代理商阶段（2015 年至今）：2015 年，公司 EBU 体系全面启航，成为这期间公司营收增长的主要动因； 至 2021 年，公司约 95%的营收均由 EBU 贡献。同时，2019 年公司发布不押款不压 货的代理商政策，作为 EBU 模式的补充。2023 年，公司下沉到国内 3/4/5 线城市， 计划在 2023 年增加 100 个本地化服务机构，并全面启动“全球合伙人招募计划”， 共建全球数字化办公服务圈。
EBU 模式是将内部的销售和交付进行剥离、成为独立的外部公司，使得上市公司聚焦成 为产品和研发中台。与经销相比，由于 EBU 只与原厂进行独家合作、且客户与原厂直签 合同，因而 EBU 对原厂的依赖性更强、忠诚度更高。
EBU 模式的成功运营依托于两个前提：基于标准化产品：独立的 EBU 团队实施水平有限，且要求合理的盈利水平，因而更 适合基于标准产品的轻量交付；复杂、不可控的项目交付并非 EBU 的首选； 要求老板精细管理、充分放权：独立的 EBU 既承担了经营风险、也分享了经营收益 与管理权利；而原厂在降低管理复杂度的同时也将部分管理权利下放给各个 EBU 团 队。这对老板的管理能力（如管理制度的设计、用人水平）和管理心胸（如愿意放权、 愿意分享利益）均提出了一定要求。 EBU 与总部有着清晰的权责分配机制。2021 年，公司要将 EBU 创收的 62%以销售费用 的形式予以分配，该比例自 2014 年以来呈下滑趋势，2018 年以后趋于平稳。
与直销模式相比，EBU 模式： 优势：进一步打开了收入空间。一来是以“包产到户”的方式，通过 EBU 来给公司销售能覆盖的客户数量加杠杆；二来是 EBU 适合集成单价较低的模块，打开了长尾产 品的空间。 劣势：EBU 要求一定的合理净利率，使得原厂净利率天花板较低。同时，原厂及 EBU 均需承担管理效率的损失，整体系统的人效较低。 与 EBU 模式相比，直销模式： 优势：净利率天花板较高，更适合竞争相对没那么激烈的垂直行业。且相同客单价的 提升会带来更大幅度的净利率提升，因而有更强的新客户&新产品拓展倾向； 劣势：收入天花板相对较低，且从客单价较低的单品起步会相对艰难，可能初期需要 依靠融资先打磨产品、铺设直销网络。
