把握用户为核，高效执行为矛。
选择独特赛道，市场空间充足，打造品牌，抓取心智。理想初期抓住了二胎 大家庭换车需求的增加，且没有汽车品牌单独瞄准这个细分品类所造成的相对空 白市场领域，定位奶爸车。国家统计局数据显示，在我国出生人口中，二孩占比 近年来长期维持高位，虽然新增人口数量持续放缓，但每年仍新增超过 400 万户 二胎家庭，为理想提供了充足的需求空间。中长期来看，将家庭定位为二胎出行 需求略局限。在中国市场中，家庭观念较重，夫妻双方父母均构成大家庭的概念。 因此，国内汽车消费市场中，家庭需求用车仍为主要构成部分。通过理想ONE， 理想已经在高端家用 SUV 市场中占据了用户心智，且用户对于品牌的认知不会 轻易改变，因此我们认为理想在此赛道内的品牌优势可以长期存在。
细分品类增速快，汽车消费升级趋势长存。据中汽协数据统计，2022 年中 国 30 万以上售价汽车销量约 275.7 万辆，2019-2022 年 CAGR 9.9%。其中 SUV 销量 132.7 万辆，占比为 48.1%，CAGR 为 18.0%，是所有价格段各类车型中增 长最快的细分市场。整体来看，中高端车型增长速度大幅领先于中低端车型。 据胡润百富统计，我国净资产在600万元以上的家庭数量持续增加，由2016 年的 338 万户增加至 2022 年的 416 万户。自 2017 年至 2021年，城镇居民人均 可支配收入也逐年攀升至4.9 万元，CAGR 为 7.9%。中产阶级的扩张带来了汽车 消费升级的机遇，随着中国经济的向好发展，我们认为此趋势将继续保持。
深度洞察用户，产品创造需求。源自汽车之家时期对汽车行业咨询、客户需 求、和数据大量收集追踪，理想拥有对市场和用户需求的极高敏感度。不同于传 统车企对价格、性能、配置等方面做产品创新，理想针对消费者的使用需求进行 了产品创新。根据新出行 2021 年用户调研，安全、续航、外观内饰为新能源车 用户的前三大核心关注点，对应了 2018 年推出的理想 ONE的核心卖点。充分说 明了理想对于用户需求的精准感知，以及对市场的前瞻性。理想 ONE 继推出后， 精准定位家用出行，2021 年至产品宣布停产前，在 30万元以上新能源SUV车型 市占率长期超越 50%，垄断细分赛道，成为爆款车型。
安全性能出众，维修性价比良好。在安全性方面，理想 ONE 采用钢铝混合 车身，标配 ADAS 辅助驾驶系统。在中国保险汽车安全指数测评结果中，理想 ONE的车内成员、车外行人和辅助安全得分均达到最高级别、而维修的经济性也 优于“BBA”沃尔沃等进口车型。符合家庭用车需求的经济使用性。辅助驾驶功能 方面，理想为全系产品标配 NOA 辅助驾驶，可以减少或避免重大交通事故的发 生，提高家庭出行的安全性，为理想 ONE 打造良好的用户口碑和品牌形象。
专注组织管理，统一长期目标。公司通过研究全球顶尖的软硬件结合的万亿 级别企业的管理模式和流程，采用 PBC 管理模式保持公司目标维持高度。通过 将企业管理层的战略目标由各部门进行逐级拆解的方式，来指导项目的制定和执行，充分发挥各部门的主观能动性，避免员工与管理层出现长期目标和短期任务 的方向错配，提升执行效率和减少摩擦成本。 智能化、电子化大趋势对新能源汽车行业的研发和生产效率带来了变化和挑 战。传统汽车按部就班的生产研发模式已经无法适应当前行业对效率的要求。而 互联网公司多点尝试，各自为战的运营模式，虽然提高了效率，但无法满足汽车 开发对成本控制和统一目标的需求。理想 PBC 管理方式帮助公司在拥有互联网 企业的效率和产品迭代能力的同时保持传统车企的在汽车制造中的严谨。通过 2021 年不同车企 OTA 升级次数这一个小点中也可以看出，理想的效率高于多数 车企。OTA推送升级次数达到 6次，仅次于特斯拉的 8次，大幅领先其他传统车 企。同时，也为理想用户提供了更好的服务体验。
统一软硬件研发团队，避免组织内耗。不同于多数公司，理想打造了软硬件 一体的研发团队，由总工程师马东辉统领软件研发，统领研发运营、整车电动、 造型设计、智能驾驶、智能空间和算力架构。在新品周期开启，多款新车型等待 发布的阶段，此方式可以避免不同研发团队间为争夺资源产生无意义的内耗，帮 助理想提升决策和研发效率，增加过程中的可控性；集中精力统一思路的打磨产 品。
大单品策略，强化成本管控，增强生产效率。不同于传统车企和其他新势力， 理想专注大单品的策略，不需要用户进行复杂的选配过程。全系的高标准标配一 方面增强用户体验，另一方面简化供应商管理、提高生产效率、降低制造成本。 从单车成本角度看，自 2021Q1 起，理想单车成本占比维持下降趋势（据财报公 告披露，2022Q3 由于理想 ONE 减值推高了成本），我们认为，理想采取的大单 品策略的是推动此现象的重要因素。
IPD（集成产品开发）流程统一思路，打造爆款。大单品策略虽然可以提高 效率节省成本，但使理想汽车暴露在产品设计的风险之中；一旦某款车型无法贴合市场需求，将对理想的发展产生灾难性的影响。据理想公众号，为应对此问题， 理想从华为引入了 IPD 流程，其核心是 PDT（车型与智能产品研发小组），负责 每一款产品的商业成功；负责一款车从定义到销售的全流程。IPD 流程带来的好 处是公司在产品定义、设计、研发、营销流程中思路高度统一。因此成品车型具 有清晰的用户画像，在功能端精准的满足用户需求；我们认为，此流程是理想未 来持续打造爆款的基础。
组织架构发展路径清晰，矩阵型组织阶段质量即效率。据理想公众号及第一 电动网援引的李想发给公司全体员工的内部信，IPD 产品开发流程仅限于汽车研 发层面的组织维度，因此理想自 2021 年起从 IPD 开始试点矩阵式管理模式，并 成立了第一个横向组织产品部。2022 年 12 月起理想全面启动矩阵型组织结构， 从流程和组织双维度出发，以“协同”为核心，为公司解决了三个棘手的问题，第 一为没有全局，各个团队各自为战的问题，第二为技术/平台/产品的研发协同问 题，第三为产品/供应/交付的商业协同问题，发挥出“1+1>2”的效果；“组织+流程” 能够把理想 ONE 做成爆品的能力复制到其后开发的所有车型上，使爆品能力从 偶然变成必然；此外，提升了供应和爬产的速度，使得理想 L9、L8 能够在宏观 环境低迷时做到在交付第二个月实现交付量过万，实现极致效率。我们认为，组 织架构的转变是理想实现千亿营收的关键底蕴。
线上平台+线下直营打造理想高效营销网络。不同于传统 4S店，理想营销体 系利用线上平台提供销售，线下直营门店提供服务。通过全自营的闭环模式，使 获客到交付再到服务的各个环节更加可控。保证客户拥有优质的全流程服务体验， 为理想提高了营销效率。 以目的为导向，倡导资源更优分配。在追求销量的过程中，理想并未简单选 择投资扩张门店数量，而是通过营销模式让客户感受产品，让产品吸引客户，重 视提升单店销量。在追求用户触达层面，不一味强调成本。所有零售中心均开在 核心商圈的商场中，方便客户随时参观试驾，帮助理想提升品牌知名度。 单店销量大持续大幅领先其他新势力车企。据我们测算，理想单店月平均销 量始终保持极高的水平，超过其他新势力单店效率的一倍以上。截至 2023Q1， 理想共运营299家零售门店，覆盖 123座城市。零售门店较2022Q1增加82家。 在销售门店数量同比增长 37.8%的情况下，公司仍然在多数时间内维持单月单店 平均超过 50 辆的销量，仍然大幅领先与其他新势力车企。
新车型营销方式简洁、直达用户。从单车营销费用层面对比，理想 2022 年 全年平均单车 SG&A 费用约为 4.3 万元，而蔚来和小鹏分别约为 8.6 万元和 5.5 万元。从营销方式上看，在汽车销售场景中、线下零售店普遍采用极简的装修风 格。我们认为，不同于传统汽车销售看重对客户的服务，理想鼓励用户直接和产 品进行交互，强化销售效率，减少营销投入，充分展现理想在营销过程中以目的 为导向，以性价比为中心的理念。
