招商银行信用卡做的最对的一件事情 是，它的数字化不是从后台开始的，而 是从客户界面开始的。
“一个好的商业组织要和趋势走在一起。”为 此，招商银行信用卡中心对经济周期、商业趋势进 行了持续分析与研判。“我们也请万事达卡帮忙做 了很多的分析，得到的基本判断是行业会出现大的 分化。”刘加隆称，份额会向头部企业集中，而部 分银行的信用卡业务已经并将出现长期亏损。 究其原因，一方面，宏观经济承压的现状落地 到信用卡业务中，提升了经营风险；同时，不断完 善的监管条例、法规实际上又提高了信用卡业务的 准入门槛。面对挑战，没能进行及时战略转向，或 没有积累足够经营能力的企业就将面临更大的生存 压力。而想要更好地增长，企业一方面需要及时更 新战略打法，做深做实风险管理；另一方面则需要 提升精细化管理的能力。
战略层面看，过去 40 年是中国银行业发展的 黄金 40 年，快速增长是主基调，众多银行习惯了 不断进攻的战略打法。但商业的周期就如四季变化， 春天播种、夏天授粉、秋天收获、冬天休养，重要 的是在不同的周期里做正确的事，误判周期、错配 周期都将是危险的。当下，刘加隆就认为，银行业 需要认认真真把防守打好：“以前，我们强调要发 展‘早一点、快一点、好一点’；而现在，我们则 是要‘活下去，活得久一点，活得好一点’。” 早在 2019 年，招商银行信用卡就提出信用卡 正在从增量市场进入存量市场，增长规律发生了根 本性变化。面对经营环境、外部监管、增长规律、 竞争模式等趋势性变化，信用卡需要做好准备，告 别黄金时代，迎接“下半场”的到来。
也是那时，招商银行信用卡开始有意识地收缩 获客边界，提升自身应对风险的能力。当然，这种 收缩并不是单纯的全线退守，“我们在客户策略、 资产策略、区域策略上都做了比较大的调整。”刘 加隆称，用户层面聚焦价值客户，并充分满足他们 的需求；资产层面专注平稳、低波动；区域策略上 布局重点区域内重点赛道的从业人员。而其本质， 是更加精细化地进行客群与资产运营。
在深耕精细化运营的过程中，数字化成为重要 的助推器，在降低运营成本、提升运营效率上发挥 积极作用。 刘加隆以招商银行信用卡的“两票”举例。这 是招商银行信用卡 App“掌上生活”中的热门功能 “饭票”“影票”的简称，持卡人可以选择购买“两 票”，获得优惠。早在数字经济大潮到来之前，招 商银行信用卡就已经在做类似的营销活动，通过账 单、邮件等方式将优惠信息分发给持卡人，但每每 被用户吐槽，称收到折扣券的时候活动都要过期了。 这让刘加隆倍感无奈，物理条件的限制让银行的运 营变得庞大而无效。而当数字化技术升级，招商银 行信用卡将“两票”搬上 App，这一效率的难题迎 刃而解。
招商银行 2022 年年报显示，报告期内，招商 银行全面升级掌上生活 App，深入探索客户需求， 提供查账还款、全景陪伴式客服、消费报告、掌上 直播等产品与服务，更好地连接亿万用户的生活、 消费和金融。与此同时，开展营销活动，吸引千万 级客户参与，通过高效、规模化的客户动员有效促 动信用卡消费提升，与客户经营连接更紧密。截至 报告期末，掌上生活 App 累计用户数 1.37 亿户， 月活跃用户数 4384.13 万户，用户活跃度居同业信 用卡类 App 前列。
“招商银行信用卡做的最对的一件事情是，它 的数字化不是从后台开始的，而是从客户界面开始 的。”刘加隆表示。他特别提到，App 的价值在整 个数字化过程中的重要性被低估了，因为前端数字 化的转变能够很快倒逼中后台的变革，更加有效地 推动全流程数字化。“这个过程中能够立刻看到结 果，立刻改变客户体验，立刻降低服务客户的成本。” 这种从前端开始数字化的思路目前在其他行业 中也被不少企业应用，它能帮助企业尽快走出前期 大量投入却少见收益的基建阶段，减少前期的战略 摇摆，从解决关键业务难题入手推动数字化战略的 快速开展，并在攻克一个个关键业务难题、快速获 得收益的同时，通过自建或合作的方式，逐步补足 数字化基础能力。
“大家对数字化有一点误解，认为它能解决所 有的烦恼。但银行真正需要做的是理清业务的底层 逻辑，发现哪些环节才是数字化的关键所在。”刘 加隆有感而发，此前他曾经被邀请为中小银行的数 字化支招，但经过长期的思考，发现这一命题本身 有待商榷。刘加隆称，重要的是如何解决中小银行 的困境，而不是如何实现数字化：“数字化是很贵 的一件事儿。大银行可以通过庞大的交易规模、用 户规模分摊成本，但小银行的数字化建设会让自身 在成本上处于劣势。”在极度内卷的行业竞争中， 失去成本优势更让生存举步维艰。因此，“解决小 银行困境可能无法靠数字化，而要靠草根化，中小 银行要‘下地’，如何让‘下地’变得更有效率才 是中小银行数字化的意义所在。”而当真正瞄准了 关键业务环节，数字化战略的落地，及其对增长的 助力也将更具效率。
从空调、手机等行业的发展经验来看，行业进 入存量时代后马太效应将不断加剧，分化越发显著。 在日益激烈的竞争中，如何长期占据市场的主要份 额，成为萦绕在刘加隆脑中的一大课题。他引用著 名管理思想家迈克·波特关于竞争战略的论断：“面 向整个产业的竞争只有两种策略，一种是成本最优； 另一种是差异化。但我愿意把它归结为一个更简洁的模型，如果能够做到持续的成本领先，其实这也 是一种差异化。”所以，应对竞争的核心战略最终 落地为三个字，那便是：差异化。 但对于信用卡刷卡支付这件事来说，原本并无 差异化可言。“客人用招商银行信用卡支付和用其 他信用卡支付没什么差别，那么他们选择招商银行 信用卡的理由就不充分。所以，我们要重建这种差 异化。”而构建差异化的方法便是“支付 +”：以 支付为连接器，向外扩展，连接更多消费场景。
常常被提起的“两票”正是招商银行信用卡“支 付 +”策略的缩影。如今，饭票、影票已经是名声 在外的生活服务平台，在全国各地都有大量商家入 驻并提供支付优惠。这种与更多消费场景的连接， 为消费者选择招商银行信用卡提供了理由。 实际上信用卡作为消费支付工具，与各类生活 场景有着天然的契合度，而布局各大细分场景，也 成为众多银行布局的重要方向。《2023 银行业增长 趋势调研》显示，96% 的银行从业人员认为布局生 活类场景（如餐饮美食、生活缴费、交通出行等）， 强化线上与线下场景协同是 2023 年重要的战略方 向，其重要程度仅次于产品创新，位列战略重要性 排行的第二位。
而招商银行信用卡在“支付 +”的布局上有 着自己的思考和战略部署，“我们一开始就是从战 略的角度来思考信用卡这个事情，迫切需要在市场 上撕开一个口子。”而撕开这个“口子”的核心， 就是长期坚持经营高质量客户的观念与决心，并经 过逻辑建立、数据验证、行为确立不断夯实“产品 力”“运营”“品牌”的铁三角。 早前，招商银行信用卡曾与中国移动、麦当劳 展开合作，被戏称为“3M 组合”。当年，这一组 合连接着众多拼搏奋斗的都市白领人群。2020 年， 招商银行信用卡和星巴克打通会员体系，用户通过 掌上生活 App 便可一键注册 / 绑定成为掌上生活和 星巴克的联合会员，享受专属福利，也可直接在掌 上生活 App 下单和累计星巴克积分。此举帮助招商 银行信用卡进一步深入咖啡消费场景，连接年轻的 上班族群体。
如今，招商银行信用卡已经以支付为连接器， 覆盖众多消费场景。不过刘加隆强调：“连接的定 位也确立了业务的边界。我们的本业始终是做最好 的金融服务，而不能以金融以外的业务为基本的商 业模式。在践行金融为民的理念下，我们更加强调 回归本源，只是会努力把好的产品、好的服务、好 的生活方式，通过支付这个连接器，推荐给更多客 户，从而支持更多的人们追求美好生活，助力构建 新发展格局。”
