近年来，随着我国人口红利逐渐消退和社会生活成本的增长，人工成本攀升成为不可逆的趋势。
中国制造企业经历了黄金发展的30年，前期“高 规模，低效率”的发展模式下，粗放式管理思维仍在 不同程度的影响着企业。随着经营环境的变化，企 业要从“先做大，再做强”的规模思维，向“先做强， 再做大”的精益思维进行转变。
管理学中“人耗”是与“人效”相对的词，是指在企业经营管理过程中，对使用人员后所产生的“负面效率”高低的衡量，人耗隐秘而不易察觉，但会加剧企业内耗拖累组织效率。 注重效率的管理者会更加关注“要事”和“成本”，将精力聚焦到有价值上的事情上。人员、任务、流程的增加往往伴着随沟通成本、时间成本、精力成本的叠加，导致员工执行力下降、政令传达缓慢、工作价值感低、负面情绪增加。人效作为组织重要的管理目标和考核指标，管理者要率先树立人效意识，不做无用的事，简化无用的流程，保持信息透明，避免无效沟通。
制造企业以工人为主，习惯以记数的方式统筹管理，对员工的人效关注不足。调研显示，有将近76%的企业未展开过人效分析，有24%的企业有做过人效分析，但其中只有8%的企业会将人效作为经营目标或考核指标。
员工工资是企业“看得见”的成本，员工效率是企业“看不见”的成本。特殊时期，很多公司为了快速降本打起了员工薪资的主意，犯了管理大忌。内部不安定如何全力以赴的服务客户、拓展市场？再谈降本增效更是缘木求鱼。降本增效不能影响核心员工核心利益，同时还要激发他们的工作积极性。很多先进制造企业，采用了生产中成本分配的思路，对高价值员工做细化成本配置。通过定期做人才盘点，识别明星员工和业务骨干，根据员工的价值差异性并对其成本构成进行调整，通过重组配置结构增加激励。
从员工利层面看，工资由四部分构成：税后到 手工资、五险一金、个人所得税、补助福利。从公 司成本层面，企业支出在员工工资外，还要承担企 业企业应付社保、应付公积金，以及绩效等。
企业可以根据自身情况，对业务和价值的薄弱环节进行优化。通过调整用工结构、优化问题员工、劳动外包、劳动派遣等方式降低人工成本，也可以在其他方进行面优化，如调整绩效、补助拆分，用更有激励性的分配方式提升人效等。
员工是企业组织划分的最小单位，在平均思路下所有员工都是平等的，所有制度分配都平均且一致的。实际上不同员工对企业贡献价值是有明显差异的。企业在设计薪酬体系时，通过识别和选择高价值员工并对他们加大激励，进而激发优秀员工创造更高价值，同时优化掉低价值员工，达到组织效率最大。80/20法则在人才价值贡献中表现的中尤为明显， 20%的优秀员工贡献了80%的价值。
激励高价值员工，除了机会、工资、股票外，差异化待遇也是一种方式。以差旅管理为例，大部分公司根据自身情况一刀切，无论员工业绩产出如何费用标准都是一样的，不关联员工业绩产出，这种情况下很难激发员工成本意识。有的公司直接取消差旅费，差旅费用员工自行承担，这种方式虽然能在一定程度降低企业成本，同样也会降低员工拓展业务的积极性，减少利益产出。
