供应+运营+营销是高质量经营的三大护城河，也是可复用的结构性竞争力。
1.1食材自产基地：联营定制参与上游，原料质价持续优化
联营介入原料生产，食材质价深度把握。1）鲈鱼：早在 2020 年 7 月，集团便与上游食材供应商 成立合营公司开展第一个合作养鱼项目，截至 2020 年底，合营公司已拥有 3000 余亩的加州鲈养 殖基地，集加州鲈的育苗、养殖、加工、销售为一体。2022 年，集团投资 3.5 亿元建设河源工业 化鲈鱼养殖基地，项目建成后将成为全国最大的室内循环水养殖基地。2）酸菜：太二与酸菜供 应商在四川成立酸菜腌制基地，以独特的配方在传统中国陶罐中腌制定制的酸菜，并且公司与酸 菜供应商通过达成长期且稳定的合作协议，获得提前付款的折扣，以此保障酸菜的供货质量与价 格。3）火锅调料：22 年年底，公司斥资 9.96 亿元收购重庆市涪陵区 3.3 万平米土地使用权，部 分用于建设火锅底料及复合调味料生产厂房，为怂重庆火锅品牌的核心原料供应奠定基础。
自产比例持续提升，毛利空间稳步释放。集团自产鲈鱼有助于降低成本，太二目前 40%的鲈鱼来 源于自产，随着两个养殖鲈鱼基地均开始产出，鲈鱼供应资产比率有望逐步提升。由于鲈鱼、酸 菜两项主要原材料采购成本有所降低，原材料及耗材占比自2021年初以来也呈下降趋势。深度参 与上游环节，有助于从源头上保质保量，抵御原材料市场价格波动，稳定毛利率。
1.2加工物运中心：中央厨房全国布局，品控效率稳步提高
中央厨房布局加码，匹配全国门店扩张。1）19 年以来，核心品牌太二从优势华南区域向华中、 华东、华北、西南逐步扩张，当前在各个区域均具备一定门店体量；未来伴随太二的稳步扩张及 新品牌的持续孵化，集团多品牌全国化布局的蓝图值得期待。2）为匹配门店扩张节奏，公司一 方面在现有广东、海南、湖北三个中央厨房，以 200+公里为服务半径，向周边门店提供食材加工、 储存、物流支持；同时正积极布局华东、华北、西南区域中央厨房，以建设全国化的央厨产能和 预加工条件，确保对餐厅食材及时高效的处理配送，并保障菜品口味与质量的一致性。3）截至 19H1，集团在广东、海南、湖北（武汉）三地建造中央厨房，产能约 1860 万吨，目前产能利用 率较高，预计伴随业务继续拓展和新央厨投产，整体生产容量有望进一步提高。
供应链中心将投产，集团规模效应提升。1）最新在建位于广州的九毛九全国供应链中心基地占 地超 3.9 万平方米，总投资额不低于 5 亿，预计 24 年可投产，具备为全国 1000 家太二餐厅提供 原料仓储、食材加工、转运配送的能力，预期在 2027 年将实现产值 30 亿元+。2）供应链中心集 仓储、加工、配送、人员培训与文化展示功能于一体，投产后将承担部分总部职能，有望强化集 团规模效应，提高供应效率。
供应能力打造完备，并成为集团的基础设施资产，未来多品牌均将享受规模与效率红利。1）集 团已有的鱼养殖基地、酸菜种植收采机制、调料自产厂房设备，从主料到辅料，全方位奠基成集 团突出的供应能力，且将辐射多个新品牌，形成规模集采与生产效率红利，有望构筑优于同行的 产品质价和盈利能力。如太二的鲈鱼养殖基地能够养殖赖美丽所需的江团鱼和牛蛙，底料工厂或 可辅助生产烤鱼所需的麻辣风味底料，提高集团各品牌在供应链端的协同效应。2）全国化中央 厨房及总部供应中心建成，将从食材仓储、加工、物运等角度提高品牌协同和整体经营效率，保 证品质把控和口味统一，可为集团旗下未来有望全国化的多个品牌提供门店储配支持。
1.3供应链ESG管理：生态化信息化升级，引领产业提质增效
供应链 ESG 管理优秀，引领产业可持续发展。1）采用绿电、生态环保意识领先。集团计划于广 州市南沙区的全国供应链中心基地及位于广东省的智慧养殖基地安设分散式光伏发电站，预期发 电站在满足项目自身用电需求的同时，能够将剩余电力转移到国家电网，引领产业绿色升级。2） 智慧养殖、促进产业提质增效。集团智慧养殖项目依托先进的农业物联网、互联网、大数据等技 术和加州鲈鱼水产养殖建设实际需求，逐步构建了集水产养殖生产管理、技术应用于一体的水产 养殖绿色发展新模式。项目有望更好实现加州鲈鱼养殖管理信息化、数字化、智慧化、精准化， 降低水产养殖管理成本，提升产品品质，真正实现增产提效；同时在建设期间也时刻关注环保元 素。3）集团在供应及产业 ESG 管理上的持续耕耘也获得权威认可，于 2022 年 10 月获 MSCI ESG 评级为 A 级。
2.1精简集约为效率之本，打造刚需低依赖的强韧模型
餐饮行业“三高一低”特征明显，单店收入为利润水平关键。餐饮行业普遍面临原料成本高、租金 占比高、人力成本高的三重压力，且在人均 GDP和城市化率提升的背景下，人力成本持续走高是 难以逆转的长期趋势；对于定位快时尚场景的品牌而言，由于一二线城市在先进产业聚集、年轻 人吸引力方面具备稳固优势，在疫情前商铺租金持续攀升、且于 23 年初呈现反弹迹象，预计未来 仍会成为不易压缩的刚性成本。 因此提升单店经营利润，一方面需要尽可能集约地设计产品、精简原料种类，形成规模优势、提 高毛利率，另一方面需要提升单店收入，以同时提振营收和摊薄费率，形成丰厚稳健的利润模型。
品牌增效需要提升翻台，集约化是最直接的途径。对于特定品牌而言，客单价、单店面积受限于 品类属性、场景定位，通常较为固定，而翻台率的提升可以通过设计优化和运营增效实现，其中 集约化和标准化是最直接的途径。1）SKU 集约化，降低决策时间。太二 SKU 不超过 30 个（含 配菜），而主品酸菜鱼只可更改分量（辣度、鱼品、基础配菜均固定），精简的单品设置不仅降 低顾客决策时间，也减少后厨备菜成本，同时降低上游供应管理难度，提高采购物运的规模效益， 为门店翻台提升和成本降低均提供充足空间。
2）场景精简化，加快用餐速度。太二餐厅原则上 不接待 4 人以上同时就餐，且不提供拼桌加位服务，将就餐场景限定为工作餐、快捷休闲餐等偏 刚需的类目上，有利于充分吸纳核心受众、加快整体用餐速度，同时减轻宴请派对等环节的服务 需求，降低不必要的人员成本。3）流程自助化，减少服务冗余。太二餐厅服务人员负责引导顾 客入座、传菜及响应必要需求，其余点餐、茶水、结账等流程均通过小程序或顾客自助完成，进 一步提高就餐效率，降低服务成本。
精简集约为效率之本，同时降低人力与场景依赖，增强模型韧性。精简集约的模型设计不仅提升 翻台、降低服务及后厨负担、提高生产规模效应的角度提高单店经营效率，也形成了更少依赖于 场景和人力的经营模式，提高模型韧性。疫情期间，公司通过精简人员、压缩费用，实现了降本 效果与稳定经营的平衡，并且将部分需求及时转移到线上、由外卖提供一定收入补充。回顾 19-21 年单店模型的核心指标，公司门店的盈利优势得以验证。1）原材料占收入比在供应能 力强化、产品集约设计的支持下逐年稳步降低。2）人力占比在单店收入受损的年份波动有限； 且通过精简设置，在单店收入仍低于疫情前的 21 年，实现更低的人力成本占比。3）租金占比、 公用折摊及其他管理开支占比，也通过公司科学的运营设计和执行效率，呈现较为稳健的水平。 4）公司经营利润率优于同行，且在 20-21 年呈现更明显的韧性优势和迭代潜力。
2.2标准化流程助力复制，信息中台增益扩张效率
关键环节高度标准化，已形成易于复制的业务模式。1）开店标准清晰，流程兼顾速度与质量。 公司锚定“一二线城市核心商圈->次级商圈->外围商圈->低线城市”的扩张优先级，充分考量集群适 配性、客流消费力等关键要素，并结合具体案例的物业谈判条件评估选址。整体拓店流程控制在 一定时间以内（选址到营业 6-9 个月），且新开门店质量、经营品牌势能均有保证。
2）运营标准覆盖全核心环节，程序精简、准则详尽，易于遵循。公司已形成覆盖品牌餐厅全链 工序的标准化流程，涉及餐厅设计、菜品定价、设施配置、食材准备、雇员操作准则、前厅后厨 清洁等核心环节，形成细致易遵循的指导程序，助力连锁门店标准化运营。以核心单品酸菜鱼的 备菜上菜流程为例，门店只需进行“炒酸菜->烫鱼片->炒辣椒->炝油->撒菊花”等几个简单烹制和辅 料准备动作，且制定各步骤工序时长、操作注意事项的标准化指引，而相对复杂、对时间技术要 求高的杀鱼、片鱼环节等已转移至中央厨房及第三方供应商；在上菜服务环节，店员只需进行门 迎、上菜操作，且对迎接方式、上菜朝向等均做出详细要求，更符合顾客用餐习惯和感观体验， 而点菜、倒水、加菜等非关键程序均自助化。此外，集团食品安全部也搭建了供应商质量管理、 原料成品检测、新品上市审批、仓配及门店监督等完备的中后台职能体系，为前端门店的标准化 日常经营提供管理支持和制度保证。
3）人员培训体系化，晋升路径完善。公司在总部设立培训中心，为各级员工提供统一培训；同 时建立电子学习平台，可供员工访问操作程序、指南标准、信息技术及企业文化等各类在线课程。 对于每次培训，公司均会保存员工的培训表现记录，并通过收录员工个人学习的大数据，甄选评 估最为合适的人员予以任用或晋升储备。对于一线员工的晋升路径，公司也拟定完备通道，以新 品牌怂火锅为例，从最基础的“厂工”成长为全面负责门店的“厂长”，只需 2 年以内时间，且中间层 级丰富，给予员工充分的向上通道。信息系统自研，增益经营效率。
1）公司从 20 年开始建立自研团队，启动 IT 中台战略，通过定制 核心组件，有效节省运营成本、增强开店效率，同时通过减少人工介入，降低管理难度、提高模 型可控性与可复制性。2）信息系統布局也为业务运作储备丰富数据，有利采购、销售、品牌等 部门根据历史经营数据更精准规划备货节奏、分析顾客画像、研判市场趋势，赋能餐厅业务发展。3）公司前瞻性布局系统自研，当下已完成前、中台系统自研，23 年会继续实现供应链和人力资 源中台自研，从而实现全业务模块的自主可控、互联互通。信息系统的自研化一方面可保证响应 速度和运营稳定性，并便于根据实际业务需求进行定制开发，迭代客户体验、优化运营效率；另 一方面，自研系统的源代码知识产权及数据资料均属公司所控，具备更强信息安全保障。
3.1线上先行，爆品故事+品牌IP，引领文化输出
“爆品策略+品牌 IP”，战术化营销方式实现强势破圈。1）单品故事先行，差异化塑造品牌记忆点。 太二主打一道老坛子酸菜鱼，以“酸菜比鱼好吃”体现差异化；怂火锅主营重庆锅底和鲜切黄牛肉， 主打“灵魂是锅底，头牌是牛肉”带给顾客独特的消费体验；赖美丽延续集团精简 SKU 的路线，以 青花椒烤鱼为主要特色且只卖自养江团鱼，建立了差异化的品牌壁垒，树立了独树一帜的消费卖 点。
2）打造品牌 IP，传递独特品牌文化。太二设计了沉默寡言的二老板及活泼幽默的小二哥形 象，通过黑白漫画形式推送新品及活动，并以品牌形象与猫咪“何英俊”联名进行公益活动等，吸 引年轻消费群体率先入场；怂火锅塑造了飒小妹、怂厂长两个 IP 形象，输出“你，开心就好”的品 牌理念；后续孵化的赖美丽也打造出一个出身养鱼世家、爱笑爱吃烤鱼的个性女孩形象，增强趣 味性，在与年轻顾客拉近距离的同时，输出品牌专注菜品高品质、创新独特有趣的品牌调性，不 断提升品牌在受众客群中的影响力，迅速提高品牌知名度，也是未来新品牌可沿用的打法。
线上运营公私域结合，多渠道提高品牌势能。1）引入公域流量，扩大品牌影响力。针对品牌定 位为 25-35 岁的年轻群体，公司在抖音、微博等社交平台持续发力，并通过更加有趣形式、结合 各个平台的用户画像以用户更易接受的形式进行宣传。例如，太二在微信公众号上以极具吸引力 的漫画形式讲述品牌故事，而在抖音号上则采用段子、小剧场等短视频形式，潜移默化宣传餐品 与餐厅环境。得益于其高质量且贴合粉丝的宣传方式，太二互动数与粉丝数的比例明显高于其他 同类品牌，截至目前，太二在抖音、小红书等平台累计粉丝量近 160 万，微信公众号推文平均阅 读量超 10 万。
在太二之后建立的怂火锅采用同样打法，一方面通过去商业化的软广告，宣传怂文 化以及火锅餐品。怂之菜系列，以怂火锅厂为背景，将火锅菜品动漫化。另一方面与 KPOP 文化 联动，通过舞蹈视频吸引流量，于无形中宣传怂火锅。2）布局私域运营，增强用户粘性。例如， 太二通过建立官方微信粉丝群，不定期推出创新性“对暗号”玩法运营粉丝流量，一方面与老顾客 进行互动无形中促进了产品的回购率，提高品牌忠诚度，另一方面也能够增加曝光率，促进用户 自增长。
3.2线下巩固，空间+氛围+体验，多维塑造势能
在线上 IP 打造成型的基础上，门店设计从空间、氛围、产品及服务体验等多维度巩固品牌调性， 从而优化顾客感受、塑造品牌美誉度与忠诚度。1）门店装修个性化，空间设计契合品牌特性。 太二在重要的新店举办各式各样跨界线下活动，打造如“太二澡堂”“太二发廊”等特色门店，通过线下门店互动介绍客户加入粉丝群或加店小二，引导客户从公共平台沉淀至社群等私域流量池。普 通门店也会进行黑白漫画风的主题装修，为年轻人创造新型的就餐环境，进一步加深消费者对品 牌形象的印象。类似地，怂火锅装修风格以橙白灰为主，打造“工业风”的火锅厂特色用餐环境；
赖美丽主打后现代艺术感的菜市场风格，采用“餐”“饮”结合的方式在门店开辟小空间售卖茶饮，利 于自身品牌形象塑造，提高顾客用餐体验。2）反直觉的服务细节，打造标新立异的品牌文化。 太二做好线下餐饮店本职餐饮服务，同时围绕太二 IP 做好衍生服务，深化消费者品牌印象，设立 独特的店规“店长说”，规定“超过四人就餐不接待，不拼桌不加位”，此外，店小二“太二喊你吃鱼 啦”的吆喝，增强与顾客互动，使就餐过程更具体验感与仪式感。怂火锅店则打出“三不收”的口号： 不收茶位、小料与纸巾费，以亲民品牌形象深入人心。
3）核心单品传承爆品故事，菜品推新保持品牌活力。太二以酸菜鱼为唯一核心单品，精简 SKU 维持 19 道主打菜，以维持菜品的高质量，同时在 19 道菜品总量不变的情况下以月度或季度为频 率推出新品。怂火锅以鲜且黄牛肉作为头牌产品，口碑远超同类川式火锅（一般用冻牛肉），引 领行业品质迭代；同时定期推出菜品饮品上新，满足消费者尝新需求，保持顾客粘性与品牌活力。 赖美丽延续少量 SKU 风格，仅 23 个 SKU，同样以月为频率不定期在公众号上推出新餐品。4） 特色线下活动配合线上营销，营造氛围吸引年轻客群。例如，怂火锅推出 KPOP 随机舞蹈活动、 特定节日对暗号等活动，同时与大型潮人聚集活动奇点艺术节展开合作，传播独特有趣的品牌文 化，增强粉丝粘性。
营销战术的背后是机制支撑和文化基因，因此公司品牌打造能力具备持续性。公司在品牌方面的 成熟打法有赖于机制及资源的支撑，而公司重视年轻人招募的文化基因和富有竞争力的团队激励机制是其持续成功打造品牌、复刻营销战术的关键保证。1）重视对年轻团队的招聘和保留，是 品牌永葆生机活力的基础。集团旗下各品牌多聚焦于年轻客群，秉持“年轻人更懂年轻人”这一理 念，公司注重年轻人才的培养。2022 年在 200 多所高校发布招聘信息，举办了几十场校园宣讲 会，并且目前新品牌负责人及门店服务人员均为思想活跃的年轻人才，对目标客群消费主张及习 惯偏好更为了解，有利于品牌营销更为高效精准。
2）有竞争力的激励机制及细致入微的人文关 怀，充分激发成员的凝聚力及创造力。企业针对新品牌打造设置丰厚的激励机制，给予创始团队 一定持股设置，充分激发核心骨干动力；且从 19-22 年公司持有太二、怂品牌的份额增加可见， 两个新品牌的经营团队伴随着品牌成长，应正逐步收获一定对价。此外，公司设立了 10 年维度股 权激励计划，引导新生杰出骨干持续创造，日常也投放资源用于员工关爱活动，增强团队凝聚力 和归属感。例如疫情期间，太二实行国家“花椒计划”——聘请专业的心理咨询机构，帮助员工化 解焦虑。可观的收入水平、清晰的晋升路径、完善的激励机制和自由温暖的工作氛围，不断吸引 优质人才并将其保留稳定下来，是品牌孵化成功的基础。
