十年磨剑，玉汝于成。
服务小微企业是本土城商行的天然定位，也是江苏银行的战略选择。江苏省的 民营企业在改革开放初期就展现了不畏艰难、奋斗进取、敢为天下先的本色，市场 主体庞大、经商氛围浓厚，以无锡、苏州、南通等地区乡镇企业为代表。江苏银行 由省内十多家城商行合并重组而来，员工以本地人为主，且在省内所有县域和重点 乡镇都有网点，开展小微业务有天然的客群和人力资源基础，可以有效发挥“地缘、 亲缘、人缘”的软信息优势。在成立伊始就将小企业客户作为重点客户，“服务中 小企业”确立为全行经营方针第一条。十多年来在服务小微企业的过程中不断积累 经验、创新产品、形成机制和文化，市场地位稳固、竞争优势突出。
普惠小微贷款保持高增，在全行信贷保持 15%以上稳定增速的同时，普惠小微 占比逐年提升。江苏银行普惠小微贷款（单户 1000 万元以内）规模和占全行贷款占 比逐年提升，到 2020 年底，小微贷款规模 4359 亿元，其中普惠小微贷款规模 851 亿元，小微贷款省内市场份额超过 10%，连续多年排第一位。2021 年江苏银行小 微贷款规模达 4980 亿元，YoY+14.25%，其中普惠小微贷款规模超过 1121 亿元（户 均约 170 万元），YoY+38%，普惠客群是小微贷款增长的主要贡献因素。2022Q3 末小微贷款余额 5705 亿元，较上年末增长 19%，其中普惠小微贷款余额 1403 亿元， 较上年末增长 25%。小微贷款占全部贷款比例 36%（占对公贷款比例约 2/3），普 惠小微贷款余额占全行贷款比重 8.9%，从贷款增速来看，普惠小微>小微>全行贷款 平均，信贷投放更向小向微向下沉。 用好再贷款再贴现政策工具，普惠小微占比提升为全行降低准备金率和节约负 债端成本。支小再贷款发放规模居全国中小银行首位，达到人民银行普惠降准第二 档标准（根据《中国人民银行关于对普惠金融实施定向降准的通知》，上年普惠金 融领域的贷款增量占全部新增人民币贷款比例达到 10%，或上年末普惠金融领域的 贷款余额占全部人民币贷款余额比例达到 10%的商业银行，且上年三个季度 MPA 评级均在 B 以上，其存款准备金率在法定准备金率基准档上下调 1.5%）。普惠小微 业务增长为全行取得更多低成本负债，同时降低存款准备金率。
比国股行更专业更下沉、比互联网银行更审慎、比城农商行同业更稳健，差异 化竞争优势凸显。从江苏银行主推的纯线上小微信贷产品和平均单户金额来看，公 司经营的客群目标是单户金额 500 万元以下、100 万元以上的成长类小微企业和优 质首贷户、科技创新类企业，与大型银行的聚焦好客户做批量授信策略和小型银行、互联网银行的聚焦下沉客户做风险覆盖成本策略都不相同。与大行展开差异化竞争、 不打价格战是公司能够维持议价优势的原因；而审慎经营和适度下沉则是出于对风 险的考量。在城农商行同业中，江苏银行的小微客群定位更优质，经营更稳健，具 备差异化竞争优势。
小微经营的重点在于规模增长的同时对风险的把控。国内城农商行的小微经营 模式脱胎于德国“IPC 模式”和淡马锡“信贷工厂”模式。IPC 模式强调“队伍能 力”，通过系统化的管理和培训打造出具有小微贷款能力的信贷员队伍，能够根据 目标客户群体特征，通过现场调查和面谈提问等形式交叉验证客户真实情况。而“信 贷工厂”模式则侧重“标准化”，将小微信贷流程中的贷前营销、产品设计、贷款 审批、贷后管理等拆分成不同模块，每个模块配备单独的业务团队，形成“流水线” 作业，风险承担也分散在业务流程中的各个模块。 小企业客户属于传统信贷产品和服务难以覆盖到的“长尾客群”，其融资需求 具有“金额小、需求频、周期短、要求快”的特性。仅仅依靠标准化产品难以满足 差异化的金融需求，而过多地依赖信贷员的个人能力则需要承担越来越高的人力成 本、很难形成规模效应。因此“大数据风控”模式应运而生，银行借助海量的用户 数和沉淀的大量数据，依托大数据技术对信贷业务进行管理和风险控制。其中可使 用的数据主要包括三方数据、行内数据、央行征信数据和政府数据。
江苏银行的小微经营模式是数智化转型+本土经营优势的巧妙结合，前者来自成 熟的金融科技的应用和产品创新能力，后者来自经验老道的专业小微客户经理队伍， 线上线下打破数据、产品、流程界限，深度融合形成差异化竞争优势。 （1）互联网银行做不了。银行发放超过 100 万元额度的贷款一般不采用纯信 用的方式，必须追加担保方式，如抵押、质押、保证等。由于涉及到抵质押登记、 签署保证合同等第三方部门、人员参与，业务流程不能完全依靠线上化技术，因此 100 万元以上的小微客群是纯线上模式的掣肘，也是具有专业队伍和渠道优势银行 的护城河。 （2）传统商业银行做不好。100-300 万元区间的贷款客户需求非常旺盛，是江 苏银行的主打客群。在传统商业银行展业模式下，小微企业从申请、审批、贷款发 放，到贷中贷后等环节几乎全部依赖于客户经理和后台审批人员的人工线下作业， 整体效率不高，严重制约银行业务办理速度。江苏银行利用数智化转型赋能的高效 展业模式下，线下环节中数据采集、分行审批、总行管理流程均与线上数据、模型、 规则形成耦合，强大的数据中台和反欺诈、风控模型作为支撑，客户访谈、核保面 签、审批放款、资金流向监控、贷后管理等环节均可以实现全线上化办理。
数智化转型方面： 江苏银行小微业务主要通过“江苏银行随 e 融”小程序和“江苏银行手机银行” 两个端口的不断更新迭代，引领全行智慧进化升级。 （1）数智化转型起步早，既是风控手段也提供渠道入口。江苏银行将智慧化作 为发展战略考虑可以追随到 2011 年。2015 年，率先自主打造全线上纯信用小企业 线上贷款产品“税 e 融”，开创了国内税贷的先河。江苏银行并不是唯一一家依托税务 数据进行贷款的银行，但是国内最早与税务部门开展总对总合作的银行。银税直连 不仅是数据层面的合作，同时也可以为银行产品获客提供流量入口。江苏省国税电 子纳税大厅网站上可直接点击进入江苏银行贷款申请网页，为银行传统的线下展业 方式拓展了新渠道，触达客群更广泛。通过银税数据直连，不仅有效解决数据真实 性的问题，同时也提高了业务办理效率，节省了企业“打印税务报表，经由税务大 厅盖章，再交给银行信贷部门审核”的繁冗流程，提高了客户体验，释放银行前台 和审批部门的工作量。信用类产品主要解决单户金额 300 万元以下的小微企业需求， 依靠“税 e 融”产品，江苏银行快速打开市场，到 2015 年底江苏银行小微贷款余 额占全省 8%市场份额，其中单户 500 万元以下小企业贷款占全省同类的 15.2%。
（2）金融科技创新不怠，业务全流程线上化可期。解决了长尾客户申请端的问 题后，江苏银行根据客户需求加速丰富服务场景，推进金融科技应用，完善客户全 流程线上服务体验：一是总行部门人员担任重点项目产品经理，不断推进线上产品 优化迭代；二是在全行构建了多个客户服务敏态小组，科技部门人员与业务部门需 求直接对接，高效响应业务发展中遇到的系统问题，提升开发效率。企业手机银行 应用范围不断拓宽，逐步涵盖企业开户、结算、票据、外汇、存款、理财、算薪发 薪等服务。产品方面，陆续上线了苏科贷、苏农贷、人才贷、烟商贷等产品的线上 申请，内嵌了不同产品的额度、定价模型；流程方面，实现了个人经营贷无接触、 无开户放款、保证人移动端签署保证书等功能，真正做到了客户、客户经理足不出 户就可以完成一笔贷款的从申请到发放到贷后的全流程线上化管理。释放客户经理 产能、有效提升业务办理效率，加深和客户合作粘性、巩固市场地位。到 2022H1， 手机银行总客户数超 1400 万户，平均月活跃客户数超 450 万人，居城商行首位。 未来随着金融科技对小微产品创新的激发效应进一步彰显，江苏银行小微业务将逐 步形成生态圈独特优势。
本土经营优势方面： 江苏银行早期开拓小微业务的模式类似于 IPC 模式，行内有超 800 名专职小企 业客户经理，遵循“双人四眼”的贷前调查模式开展作业。尽管从 2015 年起江苏银 行强调发挥“税 e 融”（后更名为经营“随 e 贷”）产品和大数据风控的作用，但 由训练有素的客户经理队伍所带来的客户服务能力依然非常重要。数智化转型为业 务深度经营、快速拓展插上了翅膀，为以往的调查、申请、审核、审批、贷中、贷 后等流程提供了有效的抓手，线下为线上之本，线上为线下之用。江苏银行的本土 经营优势主要体现在：
（1）深耕本土，从产品、服务到人员队伍均是为本地客户所打造：与国股行相 比，江苏银行的小微经营是围绕江苏区域展开并向外复制和拓展的，其根本在于对 江苏区域经济和文化的深度了解和耕耘，客户信任度和忠诚度均较高。例如公司立 足于科技型中小企业全生命周期的需要推出的科创类贷款“人才贷”“苏科贷”“成长之 星”“投贷联动”系列产品。与小型银行相比，江苏银行品牌效应更明显，本地法人行 与江苏区域的政府部门、其他机构合作更容易展开，为江苏银行提供多元化的数据 来源和拓客渠道。
（2）决策半径短，响应迅速，可以实现客户精细化服务：服务本地的经营方针 能够让江苏银行更专注于客户的综合服务，提供的服务方案更全面，更细致。客户 经理在实际展业中遇到的市场变化和客户需求，都可以通过内部网络的“亮点”平 台提出，总行决策层必须在一定时间内给予采纳与否的回复，在产品、服务、流程等方面的迭代可以更快速，更有新意。目前江苏银行专注于“首贷扩面”行动就特 别提到了“差异化授信模型、差异化定价策略、差异化额度审批”，在客户精细化 管理、打通“最后一公里”方面更进一步。
（3）决策权一定程度上下放到经营机构，激发经营机构积极性：客户扫码申请 后，客户经理可以在众多产品中进行选择和组合，也可以通过制定综合服务方案实 现对客定价的上浮和下调。这样的机制保证了在授信方案制定时，客户经理必须综 合考察客户的各方面情况，平衡收益和风险。这也保证了江苏银行的客户经理队伍 在追求效益的过程中不断强化辨识客户资质和风险的能力，从而不断激发经营机构 积极性。
