当前，城商 行数字化转型在转型目标与路径、数据治理与应用、资源投入产出、科技业务融合、 复合型人才队伍培育等方面仍面临着不小挑战。
当前数字化转型作为“一把手工程”受 到城商行高管层面的重视，但体系化尚需完善。 一是转型定位模糊。一些城商行希望数字化 转型能解决经营管理中面临的所有难题，既要、 又要、还要。殊不知数字化转型并不能包治 百病，数字化转型不是目的，只是实现目标 的手段和方式。一些城商行没有深刻理解数 字化转型的目的和意义，把数字化转型本身 当作最终目的，关注焦点在应用了什么技术， 建成了多少科技系统，而不是通过转型解决 了哪些客户需求的痛点、难点问题。二是转 型落地的目标不明确。部分城商行的数字化 转型规划是原有“信息科技规划”的简单升级， 缺乏以顶层业务为导向、数字化转型底层逻辑为基准的统一目标，也有部分城商行数字 化转型规划顶层设计是由各业务条线、科技 条线依据自身目标自下而上拼接而成。三是 业务转型路径不清晰。目前城商行在推进数 字化转型时，往往是对某项业务或者某个产 品进行线上化、数字化改造，基本是单点突破， 边走边看。对于整体数字化转型没有系统考量， 从而造成数字化转型呈散点状，协同合作不 足。比如是先零售转型还是零售对公同时转； 如何整体推进零售业务转型、对公业务转型， 甚至是同业业务转型；如何调整组织架构、 技术架构、机制体制、人员队伍。
城商行数据能力建设整体处于初期阶 段，数据能力较弱，数据价值有待充分发挥。 第一，缺少先进的技术手段和科技投入。 城商行对数据能力建设投入不足，技术水 平不够先进，缺乏行之有效的工具，致使 数据能力建设工作推行不顺畅。第二，数 据治理难以深入推进。数据治理意识不足， 数据管理和治理工作难以得到足够的资源 和支持，且存在组织架构模糊、责任不清 的问题，部门间缺乏有效的沟通和协作机 制，以及缺少行业统一的数据标准。第三， 数据应用能力亟待提升。不少城商行的数 据应用工作仍停留在传统的数据挖掘和分 析工作，过分依赖于结构化数据，缺乏对 非结构化数据的处理，数据价值无法充分 发挥。第四，数据安全问题日益凸显。受 技术限制，城商行在数据滥用、数据泄露、 数据非法使用等方面面临着挑战，甚至城 商行成为信息黑产违法牟取暴利的对象， 因数据泄露等违法违规行为被处罚。
近年来，城商行积极拥抱金融科技， 持续加大金融科技投入，但是从城商行数 字化转型的效果来看，却不尽如人意，投 入产出严重失衡。一方面，盲目追求大而 全，转型重点不聚焦，造成资源分散。大 多数城商行在数字化转型过程中，未充分 结合区域资源禀赋、自身客户基础去找准 着力点，发力重点领域，造成资源分散， 转型成效不突出。比如，绝大多数城商行 在本身技术实力和技术人员不足的情况下， 分散资源投入各种 APP 建设中，导致数字 化技术与银行业务体系不匹配，与银行客 户需求的契合度不高等问题。另一方面， 盲目追求技术的高大上，脱离业务发展实际，造成资源浪费。在数字化转型过程中， “重技术先进性、轻适用性”等现象同样 较为突出。比如，本来传统数据库足以满 足业务需要，一些城商行却希望配置大型 银行采用的分布式数据库，造成资源的浪 费。又比如，城商行在先进技术研发和应 用方面投入了大量的人力、财力、物力， 但是无法支撑现有业务系统建立应用场景， 或是单笔业务或产品的应用量有限，数字 化转型投入没有规模效应。
城商行在科技与业务融合方面做了很多 工作，融合度有所提升，在深度赋能、融合 发展、灵活应变还有一定的差距。一是技术 与业务的沟通与理解力不足。科技团队和业 务部门之间存在一定的交流障碍，导致技术 解决方案未能充分满足业务需求，或者业务 部门对科技发展方向缺乏清晰的认知。二是 创新文化和应对风险之间存在矛盾。成功的 数字化转型需要鼓励创新，并在适度风险的 基础上进行尝试。缺乏积极的创新文化和风 险应对策略一定程度上限制了科技与业务融 合的进程。三是创新迭代的灵活度不够敏捷。 为适应市场的变化，需要快速响应业务的需 求迭代，但科技团队在组织结构以及快速的 灵活交付上难以深入和业务融合发展，无法 灵活应对。四是尚未有效建立起敏捷化组织 形式。城商行“竖井式”的组织架构难以促 进数据共享和科技赋能，造成信息孤岛，以 跨业技融合的敏捷组织形式促进跨部门的高 效协同尝试不足。
区域性银行在人才竞争中相对而言处 于劣势，导致城商行技术水平相对薄弱， 自主研发能力不足，多以与第三方合作外 包为主，很难掌握核心技术与资源，在系 统和产品的开发应用上压力较大。第一， 人才“获取难”，高端金融科技人才集中 在国外和国内一线城市，而多数区域性银 行处在二三线城市甚至偏远地区，在人才 争夺上存在一定的马太效应。第二，人才 “留住难”，人员能力的打造不是一朝一 夕能够见效，尤其是复合型人才的培养。 城商行缺乏针对复合型人才的培养，缺乏 有效成长与晋升路径以及激励体系，复合 型人才流失率高。第三，人才“融合难”， 复合型人才如何快速融入现有组织，对于 城商行来说也是一个重大挑战。
