运营提质增效，加速零售转型。
相较于家居行业，国内家电行业的发展更为成熟，且软体家居和家电产品具备一定相 似度（地产链、ToC 耐用消费品），家电企业美的渠道发展模式常被作为家居渠道的发展 借鉴。 美的渠道模式因时而变，追逐效率。美的采取职业经理人架构，管理体制灵活高效， 针对行业变化趋势往往能率先反应，同时对于不合适的战略，也能快速调整，及时纠偏。 虽然公司历史经历了多次组织架构调整，但追逐效率的初衷始终没有改变。
从具体形式来看，美的渠道模式可以分为几个阶段： 2000 年-2006 年：事业部赛马机制。美的 2000 年基本形成五大事业部（空调、家庭 电器、厨具、电机、压缩机），在品类扩张的初期，各事业部之间形成相互赛马，晋升通 道更为顺畅，为集团持续输送人才；资源分配独立，有利于新品类做大做强。期间渠道采 取营销中心和多级代理商模式，平衡传统批发商相互竞争带来的价格紊乱、窜货、渠道不 稳定等问题。
2006 年-2008 年：营销中心实体化。过去美的采取营销中心→大代理商→小代理商 →零售商的架构，对小代理商和零售商的把控度不足，2006 年开始美的在空调事业部推进 营销中心实体化，由总部和当地大代理商合资成立，总部派驻销售公司总经理，平衡大代 理商之间的利益，避免恶性价格竞争；此外由于苏宁、国美快速发展，垄断一二级市场， 家电企业需要加速三四级市场布局，销售公司可以直接对接小代理商或零售商，加速下沉。 2009-2011 年：空冰洗渠道融合。受家电下乡、以旧换新、节能补贴三大刺激政策影 响，公司希望借助成熟的空调渠道，帮助冰洗渠道快速下沉，原来的空调销售公司负责空 冰洗全品类销售，上市公司层面成立中国营销总部，加速内销融合。根据美的电器 2011 年报，单 2011 年公司新建专卖店超过 3000 家，专卖店总数近 14000 家，其中综合专卖 店超过 10000 家；2011 年新增网点近 6000 家，空调、冰箱、洗衣机网点总数超过 70000 家，其中综合网点超过 40000 家，渠道实现快速扩张。 2012 年之后：重回事业部制。由于欧美需求走弱、家电补贴政策的退出、前期需求透 支以及地产调控政策收紧，美的电器 2011 年下半年开始业绩大幅走弱，2011Q4-2012Q3 连续四个季度收入分别同比下滑 35.5%/41.8%/32.7%/25.2%，前期跑马圈地人员冗杂问 题逐渐暴露。为提升经营效率，公司将渠道管理的权限重新归还给各品类事业部，组织架 构扁平化改革，权责清晰，从渠道策略转向产品深化和利润考核。
如何理解顾家当前组织架构的合理性？ 组织架构变革，品类事业部向区域零售中心变革。品类扩充期，公司国内营销事业部 组织架构按照产品进行设立，分品类设立休闲产品、布艺产品、功能产品、卧室产品、集 成产品、定制家居六大事业部，给予新团队足够决策空间及激励，促进新品类的高速发展。 随着公司新品类逐步培育完成，单一经销商需要与总部多个事业部对接，且渠道管理职能 停留在总部层面，导致终端品类融合过程中，总部决策与终端反馈流程冗长。公司自 2018 年开始渠道变革，从组织架构层面，由“总部事业部+事业部大区+经销商”转型为“营销 前台事业部+区域零售中心+经销商”，在全国范围内搭建多个区域零售中心，以实现营销 职能和渠道管理职能的前置，强化终端渠道资源的协同作用。
渠道管理职能前置，提高终端沟通效率，推动品类融合。区域零售中心职能包括：统 筹管理渠道（开店）、市场（广告）、产品（出样）、售后，对经销商提货、营销提供支 持。区域零售中心根据区域情况配置资源，决策流程由总部前置至区域零售中心，更贴近 终端经销门店与消费者，能够更敏锐地察觉到潜在问题经销商，以对市场进行高效反馈， 精细投放资源；赋予终端决策灵活权，因地制宜，调整产品和营销打法。同时，区域零售 中心的设立，能够避免事业部之间相互抢占经销商资源等内耗，协调各品类之间的联动销 售，促进品类相互引流，推动品类融合。
求同存异：区域零售中心是顾家当前最合适的组织架构。美的在 2009 年进行组织架构 调整，各地空调销售公司拥有冰箱、洗衣机的销售权限，利用优势品类空调快速带动相对 弱势的冰箱、洗衣机品类进行渠道下沉，把握家电下乡、以旧换新以及节能补贴的红利。 2012 年美的取消中国营销总部，将各品类的销售权限又回归到事业部管理，主要原因在跑 马圈地时代规模快速扩张，部分销售公司人员冗杂，红利消退后出现亏损，分事业部管理 权责更加清晰，利于效率提升、改善经营质量。但这和顾家目前所处的背景并不相同，下 文我们将家居和家电行业进行比较，可以看出区域零售中心是顾家当前最合适的组织架构： 一是品类联动性差异，目前家居消费仍以新房为主，沙发、床垫、定制橱衣柜的消费 时点接近，消费者更偏好于一站式购齐；而家电市场相对成熟，以存量需求为主，品牌品 类属性较强，产品标准化程度高，消费者偏好于按需采购，终端门店也以各品类专卖店为 主，强势品类由于和弱势品类之间缺乏联动性，资源不具备共享性，因此强势品类势必会 抢占弱势品类的资源。 二是家居的渠道价值占比更高，相较于美的销售公司，区域零售中心拥有招商开店、 渠道管理、市场营销、产品企划、售后所有权限，家电产品标准化程度高，渠道价值占比 低，因此可以采取更加扁平化的架构；家居产品功能属性弱，服务需求强，对导购、设计 师和经销商存在依赖，各区域风格差异大，需要因地制宜进行产品设计，更需要贴近终端 的区域零售中心帮助赋能。
三是美的空调品类占比具有绝对优势，2012 年美的电器主营业务中空调及零部件品类 收入占比达到 80.9%，而冰洗相关产品占比不足 20%，空调渠道过于强势，容易挤压其余 品类的发展空间，而顾家当前业务结构相对均衡，即使是原有优势品类皮艺沙发，目前占 比也不高，因此各品类发展协同性明显强于竞争性。
店态：单品类门店扩张向多元店态转变，融合门店占比持续提升。随着公司品类矩阵 逐渐完成，为满足消费者一站式购物需求，公司开店思路对应调整，积极推动“1+N+X” 的渠道扩张策略，虽然物理门店开店速度放缓，但普通单店逐渐向强调空间、一体化的融 合店、大店转变。
零售转型是系统性能力的搭建。数字化、门店信息化、仓配服体系、区域零售中心前 台及产品中台变革、会员系统是相辅相成的环节：①交易层面解放经销商，让其专注于门 店的获客成交，提高交易效率，聚焦运营商角色，总部负责售后服务，搭配会员系统提高 客户粘性；②物流层面通过仓配服体系搭建，剥离经销商服务职能，从而将服务要素标准 化，提升订单履约能力和交付体验，由总部承担服务商职能；③资金层面单独寻找出资方， 避免因经销商个人资金问题影响门店正常运营，同时仓配服职能的剥离，打通经销商仓储 的孤岛，降低仓储成本，并减轻经销商配送、售后服务的压力，也大幅减少投资商的资金 占用，提高资金利用效率。 三商分离，既赋能经销商，同时为消费者创造价值。家居行业的经销商通常是兼具出 资、门店运营、全流程服务的多面手，行业红利期时，出资职能最为重要，运营和服务职 能弱化，但随着行业竞争的加剧，对经销商综合能力的要求越来越高。公司通过系统化能 力的搭建，将经销商职能分拆为服务商、运营商和投资商，降低经销商的进入门槛，首先 是保障充足且优质的经销商资源储备，长期则是将服务商、运营商和投资商专业化，为消 费者创造价值，这也将构筑公司长期的护城河。
数字化是公司零售转型的关键，打通全产业信息流，实现全环节的互联互通。1）引流 赋能系统，帮助门店运营公域及私域流量，提升门店客流量；2）门店信息化系统，掌握终 端动销、库存和周转情况，能够更及时对终端消费变化做出反应；3）供应链体系，围绕订 单展开的外协、采购、生产、仓储、安装的服务形成闭环，实现订单数据可视化，并且通 过成本、质量信息来反馈给产品研发，避免需求传导的牛鞭效应，产销信息协同降低沟通 成本；4）售后服务平台，助力企业实现客户关爱数字化、服务系统一体化、服务过程透明 化、客服服务主动化的管理体系。
打造差异化服务体验，以快打慢。家居产品个性化强，产品差异化程度难以衡量，而 服务的差异化体验更加明显，仓配服的建设，带动公司以快打慢。1）用户价值，订单履约 效率大幅提升，降低消费者的物流成本和等待成本，打通安装交付和售后服务，提供更好 的全流程服务体验；2）公司价值，低库存使得公司对终端变化反应更加灵敏，一是产品设 计，更快了解到终端消费者的反馈，二是原材料价格传导，更快执行新的价格策略，三是 掌握终端动销情况，避免供应商备库导致终端需求信息传导的牛鞭效应。 3）家居行业是否适合仓配服的运行模式？→仓配服可以理解为①第一阶段库存转移， 从区域库存孤岛向中心仓转移，不仅取决于品牌商对经销商的话语权（是否同意信息共享）， 还取决于仓配服第二阶段能否真正为产业链创造价值；②第二阶段库存优化、周转交付效 率提高，总部负责干仓配装服的搭建，服务要素从经销商转移到总部层面后，能否产生规 模效应？从家居的属性来看，家居为弱周期品种，渠道库存需求低，无需提前为旺季大量 备货；家居渠道价值占比高，经销商是兼具投资、运营和服务的多面手，仓配服体系搭建， 能够降低对经销商能力依赖，让其更关注于门店运营，同时总部将更多价值链环节掌握在 自己手中，提高对产业链的把控度。但由于家居大件非标，库存管理难度高，因此仓配服 体系的搭建难度小于空调，大于冰洗。
家居消费为弱季节品种，渠道库存需求低。通常家居消费淡旺季跟随家居企业的营销 节奏波动（例如 315、816、双十一等），此外由于需求新房占比较高，一般下半年地产交 房较多，因此下半年家具消费旺于上半年，但相较于空调的季节波动，家居淡旺季明显较 弱，因此渠道本身没有太多库存的需求，具备以销定产的潜力，这也为家居行业仓配服建 设奠定了基础。但考虑到家居产品大件非标，仓储难度高，如果家居企业想提升履约的效 率，降低整体库存水平，不仅对总部的高效生产交付能力、供应链的柔性供货能力有着较 高要求，为更好地识别终端需求的紧迫程度，仓配服必须和门店信息化、零售 SKU 预测模 型搭配进行。
4）如何理解顾家在仓配服领域的布局优势？→体系化能力搭建的资金和时间壁垒。仓 配服并非独立的体系，背后需要有数字化系统、门店信息化、物流基础设施、售后服务体 系的支撑，最终才能提高履约效率、改善用户体验，任一环节缺一不可。体系化能力的搭 建对资金和时间要求较高，公司前瞻布局，至今探索仓配服体系已有近三年时间，稳定的 现金流是支撑长期能力建设的基础，也是长期和中小企业拉开差距的关键。
