营销、聚焦、组织、渠道四大优势体现公司软实力。
聚焦使用场景而非技术参数。公司在传播过程中始终围绕“没有里程焦虑”来做，强调 长途出行、全家出游的场景，不再基于普通消费者难以感知的技术原理和产品参数传播， 而提供泛社交媒体受众所能承载的场景化传播；很多普通消费者对刻板的技术原理和参 数没有深刻感知，但对“没有里程焦虑”这个卖点记忆深刻，而这就足以打动大部分消 费者。
数码 KOL：从数码领域切入泛社交媒体传播。公司和传统汽车媒体进行解耦，在推广传 播中大量使用数码领域博主，在数码 KOL 中呈现产品，形成新的传播范式。数码博主们 结合自己的使用场景，展示车内大屏、舒适座椅、空间体验等特点；结合“创造移动的 家”Slogan，让消费者感受到“这不是一款汽车产品，而是智能家居的一部分”。这种 弱化汽车产品感知的策略，很大程度上让消费者放弃与传统车企的参数对比，而默认公 司的智能体验属性。
基于场景意识设计+传播实现用户扩圈。1）传统车企默认乘用车是工业品，把汽车当交 通工具来设计，但当汽车性能达到上限后，人们关注点会自然地由性能转向舒适度。公 司把汽车定义成消费电子产品——智能家居的一部分，基于场景在技术之外发力：不仅 考虑驾驶员的感受，还让驾驶座外用户感受到尊敬。2）同时场景化传播更直接、简洁， 更容易吸引、打动女主人。实际上，公司把产品搬离了传统意义的车友市场，放到消费 电子市场来卖；不仅在设计上打动消费者，还用消费者听得懂的语言介绍差异化卖点。
营销体现公司产品设计思想：系统论。A:做产品系统。公司采用系统论的方法做产品， 产品公式：产品价值=产品力*产品质量/产品价格。其中产品力有超过 100 项定义，公司 量化度量感性、理性的体验，切实提高产品力。B:产品是系统。公司认为产品整体大于 部分之和。公司改进产品要经过 3 轮评估：1）描述问题，场景分析；2）以数据、模型 验证；3）以实际体验验证。公司从整体的角度考虑单一细节变动如何影响产品的使用体 验，而不追求单项配置最优化。
收束产品矩阵降低用户决策成本。1）公司目前主打家庭定位的中大型 SUV，已发布的 L 系列增程式车型是以统一技术平台、类似外观设计推出的车型矩阵，几款产品的区别主 要表现在车身的尺寸、部分配置的增减。2）公司帮用户设定好配置，用户仅需要在尺寸、 座位数、价格上做选择。消费时，用户往往搞不清需要哪些配置；只有一个配置可以把 用户的纠结降到最低，促使消费者思考自己的需求进而产生购买行为。
规模效应摊薄成本。L 全系均基于 X 平台打造，已取得的研发技术突破能够迅速复制到 同平台的其他车型，从而降低研发成本；对通用零部件而言，自制或采购都会由于规模 效应而降低成本，同时由于采购规模较大，公司在产业链中占据领先地位，现金循环周 期小于 0 说明供应商在为公司提供营运资金。未来随着公司产品规模上量，产品线收束 带来的降本增效成果将进一步显现。
自建三位一体门店体系：零售中心、交付中心、售后服务中心三位一体，线上线下一体 化的直营销售和服务系统，为用户提供更透明、更便捷、更高效的服务。
零售中心：1）直营模式对消费者而言：全国统一零售价，所有费用公开透明，省去比价、 讲价环节；开在热门商圈、全周营业至晚上的店面方便消费者体验，帮助门店快速引流、 成交；标准、统一的服务质量实现“良好品控”,提升品牌形象并获取用户直接反馈。2） 同时，公司继续加快直营零售中心的扩张速度，截至 2023 年 5 月，公司在全国已有 319 个零售中心。与可比公司对比，虽然门店数起点较低，但开店速度更快，由于起步慢的 门店数差距已被逐渐拉平。3）公司初期平均单店效率 150 辆/季，远超可比公司 80-90 辆/季，后面由于开店加速摊薄单店销量，但单店效率居于前列。
销售网络下沉低线城市，门店扩张重视单店效率。1）截至 23 年 5 月，公司全国 319 家 门店中，一线/新一线/二线/低线城市门店数分别为 41/101/68/86；公司正逐步由一线 城市下沉到低线城市市场，预计明年布局门店新增至 400 家。当前低线城市新能源车渗 透率较低且充电桩等基建不完善，增程式无里程焦虑更显优势。2）门店数量扩张的同时， 公司把握门店铺设的方向以保证单店运营效率，由于前期零售中心扩建速度加快，单店 销量略有下滑，目前稳定在 50 辆/月。
交付中心和售后服务中心：1）用户锁单后，由交付专家提供一对一手续办理服务，尾款 支付、贷款、保险实现一站式办理，打消用户提车的后顾之忧。2）扩张销售门店的同时， 公司也在加速铺设售后服务网络，截至 23 年 5 月，公司已有售后服务中心 319 个，平均 1.0 个售后中心/销售中心。3）得益于直营的售后中心与完善的售后政策及较好的整车 质量，理想 ONE 的保值率在新势力的主流车型中处于领先地位。高保值率所体现的良好 退出机制让用户放心购买。
公司采用象限图划分组织形式。1）每个象限根据不同业务形态对应不同组织形式：供应 链和制造对应工业型组织，互联网与服务对应赋能型组织，车辆和软件平台的研发对应 系统型组织，自动驾驶与生态对应共创型组织。2）2019 年后，公司已经拥有了图表 49 左下角的工业型组织能力，又结合了右下角的赋能型组织能力，现在它要向系统型组织 和共创型组织延伸。
OKR（Objective and Key Results）——转型共创型组织：2018 年之前，公司以传统工 业流程运作，跨部门协作完成度较低，公司认为要让组织跑在业务前面，升级了基于 OKR 的日报、周报，减少会议频次、提升会议效率；把 OKR 作为网状的工作沟通系统， 同时引入飞书作为工具。其中 3 个关键点：①在线工程。所有人的工作进度对所有人透 明；②一把手工程。李想贯通各群组，站在全局视角做决策。③持续复盘。每周复盘， 完成目标闭环。
IPD（Integrated Product Development）——转型系统型组织。2021 年，公司在战略 部增设“IPD 运营”部门，并以产品部为 IPD 的核心单元。公司为每一款车组建一个 PDT （Product Development Team），专门负责该车型“定义、研发、供应链、制造、质量、 销售”全流程，多个 PDT 的集合称为 SPDT，对智能驾驶、智能空间与车型项目的进度、 节奏、质量等整体负责。IPD，让理想 ONE 的偶然成功变成 L 系列产品的必然成功。
矩阵型组织——支持 IPD 落地。1）公司自 22 年 12 月由“垂直职能组织”向“矩阵型组 织”转型，从原来集中全力一处使，转向同步协调多点发力。如果说更多的车型覆盖更 广的需求进而占据更多市场份额，那么信息流动更顺畅的组织架构则能在激烈的市场环 境中稳住大后方，为企业发展起到支持作用。2）22 年末，公司的矩阵型组织架构在上 层的调整基本完成，后陆续向中下层人员调配，最终将实现运营闭环。
