剑指 1000 亿-中期视角下的空间。
技术立企：海信 70 年代自彩电业务起家，在过去 50 年发展历程中经历多次技术颠覆性变革（CRT-等离子-液晶-激 光显示/OLED/Mirco LED）、缺芯少屏挑战、互联网电视搅局（乐视/小米），公司凭借“技术立企”特质，在命运多 次冲击下孵化出了激光显示公司、芯片公司、聚好看科技、商用显示公司 4 大新型显示业务。
2002-2005 年“信芯”项目启动，2005 年国产数字视频处理芯片流片成功，2019 年成立芯片公司信芯微，22 年 1 月拟分拆芯片业务独立上市，拓宽融资加快发展；2009 年成立海信传媒网络公司（聚好看前身），2016 年聚好看正式成立，2019 年引入阿里和爱奇艺共同持股 11%， 估值 12 亿美元；
2007-2022 年国家 863 项目支持下完成激光显示技术积累，2012 年第一台超短焦 DLP 激光电视亮相 CES 展，2016 年自研 4K 镜头，2017 年成立激光显示公司，2018 年上市 80 吋激光电视 L5 一举占据半壁江山；2013 年启动 Vidda 子品牌，2022 年 vidda 在国内线上电视零售量份额 8.2%排名前五，2022 年 Vidda 全球首款 4K 三色激光投影 C1 发布，Q4 线上投影销量份额 20.6%;
2017 年成立商显公司，持续布局教育、办公、智能显示领域。2004-2007 年海信电视率先进入液晶模组领域，阻断面板厂向下游延申策略，得益于此公司 2013 年率先推出 ULED 电视，对标高端 OLED；2022-2023 年控股乾照光电进入 Mini LED 和 Micro LED，布局下一代显示技术。
国际化：海信 90 年代开始出海，真正加速得益于 2006 年收购海信科龙，引入林澜总担任国际营销公司总裁，推动 海外业务实现本土化生产、研发、营销布局，出口从 OEM 为主转向全面自主品牌，2014 年/2018 年先后收购夏普墨 西哥工厂、日本东芝 TVS 和欧洲 Gorenje，加快海外欧美日等发达国家市场突破。2008-2022 年海信集团海外收入 规模从 70 亿增长至 757 亿，年复合增长 19%。
本土化：生产、研发、营销一体化布局。海信 2006 年出口 OEM 占比 92%，林澜入主后推动自主品牌转型，战略 定位“高质中价，优质服务”加快海信品牌快速发展，截至目前海信全球 37 个分公司，29 个工业园区、20 个 研发中心；
海外并购：2014 年收购夏普墨西哥工厂进入北美主流渠道，2018 年收购日本东芝 TVS 业务，同年和美国聚合平台 Roku 达成合作，2019 年海信 Vidaa AI 全球内容运营平台亮相，加快在美国、日本等发达国家市场突围，截至 2022 年海信在全球电视市场份额超过 12%，位居世界第二；
股权激励：2007 年启动国际营销公司改革，鼓励海外员工持股国际营销及海外子公司，调动出海员工积极性，陆 续成立日本、美洲、欧洲、亚洲、中东非等海外子公司，做好本土化经营；
体育赛事营销：从 2008 年起大力推进，海信先后赞助澳网（2008 年）、F1 赛事（2014 年）、欧洲杯（2016 年）、 奥运会（2016 年）、世界杯（2018 年/2022 年），显著提升全球品牌知名度，加快海外品牌份额提升、赚取更 高品牌溢价。
资本运作：长袖善舞推动集团规模做大做强。海信集团 2022 年收入 1835 亿元，利润 122 亿元，同比增长 20.4%， 其中海外收入 757 亿元。海信集团旗下包括三大产业集团——
海信电子信息集团：下辖 8 家公司，海信视像、聚好看、海信商显、激光显示、信芯微、乾照光电、海信通信、智 动精工，其中海信通信和智动精工尚未证券化；资本运作方面，海信视像 2015 年 2370 万美元（1.5 亿元）收购 夏普墨西哥工厂，成功打进美国市场主流渠道，2018 年 3.55 亿元收购东芝 TVS 95%股权，获得东芝电视全球 品牌 40 年授权，拿到高端品牌和东南亚出海船票，2023 年投资 16 亿元控股乾照光电 22.88%股份，实现显示产业链上游延申、建立 Mini/Micro LED 市场和供应链资源优势。从过往资本运作来看，视像的每一步扩张都收 效显著，夯实公司在显示行业的领先地位。
海信家电集团：下辖 8 家公司，冰箱公司、空调公司、海信日立、海信厨卫、海信模具公司、海信商用冷链公司、 海信洗衣机公司、三电控股，除 Gorenje 业务外全部证券化。资本运作方面，海信家电 2006 年海信集团 6.8 亿 元控股海信科龙 26.43%股权，实现从黑电到白电业务多元化的惊险一跃，2019Q4 海信家电并表海信日立，夯 实央空经营性利润，2018 年海信集团 14.5 亿元收购欧洲家电品牌 Gorenje 95.4%股权，为高端品牌打造奠定基 础，2021 年 13 亿元收购日本汽车空调企业三电控股，成功跨界新能源汽车热管理。从过往资本运作来看，家电 的稳扎稳打不仅为企业经营打下良好基本盘，外延并购也在不断打开业务成长的天花板。
海信智能科技集团：下辖 4 家公司，青岛海信网络科技股份有限公司（1998 年成立）、青岛海信医疗设备股份有 限公司（2014 年成立）、青岛海信智慧家居系统股份有限公司（2016 年成立）、青岛聚好联科技有限公司（2017 年成立），涵盖了海信多年以来在智慧城市、智能交通、公共安全、智慧建筑、智慧医疗、智慧社区、物联网平 台、智慧家居等布局。该板块尚未证券化。
其他业务：海信房地产股份有限公司（1995 年成立），海信实业股份有限公司，旗下拥有青岛海信广场、天津海信 广场、长沙海信广场三家全国知名的高级百货连锁店，赛维公司（2002 年成立）。该板块尚未证券化。
2.1 混改开启治理改善大幕
2019 年底公司启动混改，打响治理改善第一枪。2019 年 11 月海信电子控股公开市场增持海信视像 2%股份，当年 12 月海信集团将持有的海信视像 22.996%股权转让给海信电子控股（海信控股），完成后海信电子控股成为控股股 东。 2020 年引入战投，完成混改：1）青岛新丰增持：青岛新丰以约 38 亿元认缴海信电子控股的增发股票，完成后青岛 新丰所持海信电子控股股份由 9%增加至 24%。2）股权划转：青岛国资委将海信集团 100%股权划转给青岛华通国 有资本运营平台持有，且海信集团持股比例降至 27%，海信电子控股不再具有实际控制人。
混改显著释放公司经营活力： 公司从国企转型无实际控制人，股权结构市场化，企业决策效率提升，同时青岛新丰认缴资金使公司获得充足流动 资金投入扩大再生产； 海丰国际为海信海信家电进一步赋能。青岛新丰实控人为海丰国际，是以亚洲区为主的航运物流领军企业，目前海 丰共经营 70 条贸易航线，覆盖 16 个国家和地区的 75 多个主要港口，在国际航运、仓储、物流服务方面资源 强大。2022 年海运费高企、货柜资源紧张，海丰国际为海信海外业务发展保驾护航。
2.2 股权激励：海信视像 21 年发布限制性股票激励
海信视像 2021 年 7 月发布限制性股票激励计划。本次激励计划为公司混改后首次，且锁定期延长至 2024 年 9 月， 实现高管和股东利益的深度绑定。其中 A 股限制性股票激励计划对象为 223 名高管及核心骨干。 目标值来看， 2021/2022/2023 年扣非归母净利润相较 2020 年分别+30%/+55%/+85%，对应扣非归母净利润分别为 5.83/6.95/8.29 亿元，考虑到非经常损益在 20 年之前占比过高（80%+），公司重点考核内部经营利润贡献。结合各 板块的利润弹性我们认为考核目标相对较为保守，事件本身意义大于股权激励目标指引。
海信家电 2023 年 1 月 2 日发布股权激励计划：包含 A 股员工持股计划和 A 股限制性股票激励计划两部分。分三年解 锁，实现员工和股东利益的深度绑定。其中 A 股限制性股票激励计划对象为 596 名核心技术骨干（其中外方人员 41人，预计三电高管占比较高）。 目标值来看，2023/2024/2025年净利润相较2021年分别+62%/+86%/+109%，对应归母净利润分别为15.8/18.1/20.3 亿元。结合各板块的利润弹性我们认为此指引或相对较为保守，预期值具有更大想象空间。考虑到公司本身的稳健风 格，事件本身意义大于股权激励目标指引。
2.3 关联交易：国际营销改革进一步探索
降低关联交易比重，增加出海灵活度。考虑到海信系两家上市公司在集中采购联合降本、海外市场营销协同运作的规 模化优势，公司过去在采购和营销层面都存在相当比例的关联交易： 国际营销：2022 年海外国际营销公司占海信视像外销 97%左右，占海信家电外销 69%（并表三电缘故）； 关联采购：海信视像关联采购占成本比重从 40%下降至 32%左右，关联采购降本同样存在改善空间。
国际营销公司缘起：海外销售专业化的大胆尝试。2005-2006 年收购科龙后，汤业国总对组织架构进行“精兵简政+ 部门权力增强”的大规模调整，1）缩减：17 个部门缩减为 12 个，6 个层级减为 3 个，400 人管理层裁为 46 个。2） 分权：实行分公司总经理负责制（具有独立人事+财务+决策），成立国际和国内营销公司，分别专注国内和海外营销。 为吸取柯林格尔事件中总经理权力过大的教训，国际营销公司在分权的背景下成立。3）激励：2007 年林澜总推动海 信国际营销公司启动股权激励，激活海外员工积极性。
股权结构：海信国际营销公司在海信家电和海信视像体外，自然人股东（主要为集团高管）持股 38%，海信家电和 海信视像两家上市公司分别持股 12.67%；
激励充分：1）国际营销公司各区域设有控股公司（日本、欧洲、美洲、亚洲、中非），控股比例在 53%-76%不等， 其余比例由国际营销公司高管及核心骨干持股。2）分红比例较高。3）激励充分，07 年国际营销公司成立之初 便设立员工股权激励；
销售模式：海信家电和海信视像将产品以成本加成定价的方式销售给国际营销公司，国际营销公司约加价 4%销售 至海外分公司，分公司再加价 20%左右销售至终端（公司—国际营销公司—各区域分公司-市场终端）。
上市公司成本收益：海信视像和海信家电承担产品成本+部分营销费用支持，例如世界杯赞助费用在各公司按比例 分摊，海外黑电和白电业务营销费用大头、组织网络管理和人员成本由国际营销公司承担，在出海早期阶段可以 有效降低上市公司海外品牌运作市场风险。
出海是海信集团基因所在，主客观条件成熟背景下，上市公司逐步收回海外品牌独立运作。2006 年收购科龙后周厚 健总提出“海信未来发展，大头在海外”目标，林澜总制定了多品牌、本土化的作战战略，截至 2022 年海信视像海 外收入突破 200 亿元，海信家电海外收入接近 250 亿，转折点在于 2018 年东芝品牌收购后上市公司积累出海经验， 主客观条件逐渐趋于成熟背景下，上市公司逐步收回海外品牌独立运作。
客观条件：东芝 TVS 收购提高上市公司海外运营经验。海信视像 2018 年 3 月完成东芝 TVS 收购以来，净利率从当 年-7%稳步提升至 2022 年的 5.4%，日本市场电视销量市占率提升到 33%，牢牢占据榜首。回顾东芝彩电业务扭亏 为盈历程，核心在于巩固好东芝品牌和产品力的基础上补齐了营销的短板，2019 年 4 月海信帮助日本东芝完成自建 销售团队，独立对接量贩店渠道，摆脱东芝过去主要依靠东芝旗下子公司 TCM 的代理销售模式，自主搭建服务维修 体系，2020 年下半年进一步收回东芝国内品牌授权。
主观条件：2022 年底国际营销公司治理改善探索迈出重要一步
组织架构调整：2022 年 11 月，公司东盟区总部成立，东盟区（泰国、印尼、马来西亚、越南、菲律宾）从国际营 销公司体系中剥离出来，由海信视像+海信家电两大上市主体合资成立子公司独立运营，上市公司实现东盟区域 的研产销一体化运作。 东盟区作为试点的原因：1）收入体量小便于运作，且海信在这一区域优势相对不明显。2）作为成长型市场改革成 功后增速有望提升。
海信集团层面：新老交替，薪火相传
2022 年 3 月周厚健总退休，林澜总接任董事长。收购科龙后，林澜担任海信国际营销总经理，掌舵海信海外业务， 海信集团海外营收大幅增长（08 年 70 亿，22 年 757 亿）。2022 年在过渡的关键时期，林澜成功主持卡塔尔世 界杯营销+内部流程变革+干部年轻化。林澜总退休后担任集团高级顾问继续为公司贡献力量；
2023 年 2 月贾少谦总接棒成为集团董事长，于芝涛出任常务副总裁，顺利完成交接。贾总为 70 后，在海信家电担 任副总裁+总裁超过 10 年，19 年出任集团总裁后海信 19-22 年营收+45%/业绩+77%；海信视像董事长于芝涛总兼任集团常务副总裁。海信集团管理层顺利接班，接班领导均为 70 后，且均为内部培养。
海信视像：品牌升级+产品力+成本控制力，盈利持续稳步提升
2023 年 3 月李炜总成为新任总裁。刘总此前担任海信墨西哥工程总经理、公司制造中心总经理等职务，在国际化 出海、生产制造方面经验丰富，具备丰富的制造业降本经验。
2023 年 3 月金张育总成为副总裁。张总 2016 年以来担任乾照光电董事长，将公司打造成为 LED 显示芯片行业的 标杆企业，为推动海信实现和乾照光电更好协同,出任视像副总裁。
海信家电：黑电成功经验向白电复制，补齐短板扭亏为盈
2021 年 10 月代慧忠总成为董事长&总裁。代总技术出身，此前在海信视像主管模组制造+采购，具备丰富的制造业 降本经验。2013-2015 年海信集团制造效率提升 120%，人工费节省 14 亿元，代总起到重要左右。上马海信家 电后亲自抓紧冰洗事业部降本，并持续引进人才。
2023 年总裁变更为胡剑涌总。胡总 2019 年之前在海信视像负责营销相关工作，有望将表现更为突出的黑电业务成 功经验复制至白电领域；1974 年出生，团队进一步年轻化。
