公司管理体系梳理完毕，初现成效。
公司内部组织架构深度优化，释放出公司改革见效积极信号。2020年8 月，海底捞董事会由 4 位执行董事与 4 位非执行董事构成。截至 2022 年 12 月，公司管理层与董事会发生多次委任与变更，董事会规模与质量持 续改善。目前公司设有 5 名执行董事，6 名非执行董事。张勇任董事会 主席，蔡新民、许廷芳、齐大庆、马蔚华、吴宵光任独立非执行董事。 2021 年 8 月，公司成立企业管治委员会，以提升企业管治常规标准，协 助董事会商讨集团整体企业管治职能。
杨丽娟调任公司首席执行官，推动“啄木鸟计划”进一步落地。2021 年 8 月，公司新增七位执行董事，逐步实现管理团队丰富化与年轻化。2022 年 3 月，公司副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任为公司首席执行官。 杨丽娟在海底捞累计任职超过 27 年，主要负责推行“连住利益，锁住管 理”制度，为推进海底捞逐步走向全国市场做出较大贡献。其获委任为首席执行官，将负责监督集团管理及战略发展，并推动“啄木鸟计划” 进一步落地。
海底捞通过股份奖励计划，累计授出 1.59亿股份，重要股东持股情况发 生较大变化。截至 2022H1，公司持股 0.01%以上股东共计 9 人，相比 2020H1 增加 7 人。其中，张勇占总股本比例由 68.16%下降至 60.35%， 施永宏占总股本比例由 15.95%下降至 13.86%。海底捞董事会于 2021 年 5 月 20 日通过股份奖励计划，将 1.431 亿股股份授予本公司逾 1500 名 员工及多名顾问，1590 万股股份授予公司及附属公司 17 名董事及最高 行政人员，重要股东持股情况发生较大变化。
股权奖励计划将为公司的持续营运与长期增长产生较大贡献。股权奖励 计划的承授人将依据其角色、职责、服务年资、工作经验、贡献、薪酬 待遇等获选，角色包括管理层、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、 部分业务及技术骨干等。股权激励计划将表彰、激励并留住对企业持续 运营、发展及长期增长作出有益贡献的人员，从而达到提升集团价值与 统一集团利益的目标。
2016 年至疫情前，公司内部组织设有四个组成部分，即总部、教练、抱 团小组及餐厅。公司采取扁平化管理系统，餐厅直接向高级管理层汇报。 2020 年，由于疫情冲击 “暂停堂食”，加之前期施行“加速开店”策略， 门店平均翻台率较低，成本费用高，毛利下滑。海底捞 2021 年净利润为 -41.65 亿元，出现大幅亏损。因此，2021 年 11 月，公司启动“啄木鸟” 计划收缩门店，并细化管理半径，利用区域化管理体系改善餐厅质量， 提高客户满意度。“啄木鸟”计划收缩门店，重整管理架构。“啄木鸟”计划是指关闭经营 不善、盈利无望的门店，收缩业务扩张计划，恢复区域 化管理体系，加强员工考核。根据公司公告，海底捞将于 2021 年 12 月 31 日前，逐步关停 300 家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时 休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。该计划将由 CEO 杨利娟全 面负责。
持续推进和打磨门店管理体系。2021年，公司重新规划了门店运营业务 管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。 大区经理由原区域统筹教练和资深家族长选拔而来，负责统筹管辖区域 内门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。大区经理下设家族长负责 管辖范围内的门店，原有小区经理岗位已和家族长岗位合并，避免层级 冗余。家族长除了肩负选拔培养店经理、传递企业文化的责任，更要对 家族内门店的管理、经营负监督指导责任。家族长在享受家族扩大带来 红利的同时，要对管辖门店的表现负责。公司严格执行考核制度，按照 考核成绩优胜劣汰，并将各级管理层的薪酬与工作成果挂钩，更有效地 “连住利益，锁住管理”。
重组并强化职能部门。2021年海底捞每一个职能部门都重新梳理了各自 的工作内容和职责范围，并邀请家族长、店经理参与职能部门的细则讨 论，从实际出发提出需求，共同探讨职能部门如何更有效的为门店运营 赋能，使公司的前端与后端联动起来。 强调企业文化的传承，加强员工的培养，建设人才梯队。在年内组织架 构调整中，公司一方面梳理各岗位的职责和激励制度，为员工个人竞争 途径提供明确的指引。另一方面细化由师徒关系的一线服务小组，门店、 家族等体系中各成员的责任和义务，让员工在工作中感受到来自公司、 来自伙伴的支持和帮助，使全体海底捞人员能够团结在一起，共同向前。
“硬骨头”计划接力，经营焕发新生机。“啄木鸟”计划并非 “永久关 店”，2022 年半年报公告，海底捞将在未来重新评估关停门店的各方面 条件，比如选址、物业、人员配置、经营面积和潜力等因素，在不影响 已有门店表现、市场需要、人员充足的情况下，选取一批“硬骨头”门 店重新开业。
翻台率方面，经历连续数年大幅下降后，翻台率初步止跌；门店数方面， 由于“啄木鸟”计划收缩门店，22 年报反映门店数及员工数量出现首次 下滑，但总数维持在较高水平。
受 2022 年疫情、闭店影响，公司营收不及预期。22 年中报显示，上半 年海底捞营业收入为 167.74 亿元，相较于 21 年中报的 200.94 亿元，同 比下滑 16.57%。但得益于“啄木鸟”计划，公司在营收下滑的同时，归 母净利润逐步恢复。21 年年报显示归母净利润为-41.63 亿元，在 21 年 底实施计划的半年后，22 年中报显示归母净利润为-2.66 亿元，2022H2 收入 178 亿元/-15%，净利润 15.7 亿元，顺利触底反弹。ROE 与 ROA 经历 21 年触底后，22 上半年恢复迅速，虽较往年水平有 一定距离，但说明公司正逐步改善利润水平，且复苏空间大；营运能力 方面，22 上半年销售毛利率相较于 21 年有小幅提升，管理费用率小幅 下降，说明公司对成本和费用的控制能力正在加强。
改革后，公司新单店模型经营效率明显提高，核心优化点为门店运营人 员效率的提高。 公司门店岗位设置更加灵活，根据门店实际的翻台率配备人手。如以往 门店店经理、大堂经理、货堂经理、值班经理等管理岗位的设置，而翻 台率较低情况下，可将这些岗位下沉至门店一线的服务岗位，并适当提 高兼职或外包员工的比重。 同时，还调整餐厅运营结构，使员工效能最大化，如由 70 张桌子缩减为 50、60 张桌子。
并提高员工分红，相较于疫情之前，公司普通员工工资基本上浮 1000- 1500 元以上（根据公开交流）。通过员工团建、培训等活动加强员工情 感链接，由于时间充裕，培训会更为细致。 根据测算，在翻台率在 3.0 的情形下（以 2021H1 水平为例），2021 年原 有模型员工成本占比约 34%，新模型下员工成本占比约 30%，经营利润率 （未扣除店长提成）分别约 10%和 15%。通过对新模型下不同翻台率情形进行测算，可得，在翻台率分别为 3.1/3.4/3.7/4.0 情形下，公司单店经营利润率（未扣除店长提成）分 别约 17%/19%/20%/22%，向上弹性充足。
