1989 年沱牌曲酒在第五届中国名酒评选中 夺魁，成为中国十七大名酒之一，而其在往后的几十余年发展中，几经沉浮，终回复兴之 路，其发展历程可划分为以下几个阶段：
舍得酒业 1996-2015 年营业收入 CAGR 仅为 2.0%，二十年“蹉跎岁月”，与其他头部酒企 差距被逐渐拉大。我们总结出以下舍得连续踏空行业发展周期的五大原因：1）战略判断失 误：1993 年国家放开白酒价格管控，舍得固守低价战略，错失进军高端市场时机；2001 年消费税改革倒逼舍得开启高端化发展，主动缩减低端线产销，导致低端市场失守。2）高 端品牌培育经验不足：沱牌曲酒定位低端民酒，公司销售资源集中在低端流通、餐饮等渠 道，缺乏酒店、企业团购等高端渠道资源，费投和消费者培育不足。3）渠道严重依赖经销 商：渠道策略实施“深度分销”，但渠道本质严重依赖经销商，对渠道和终端的掌控力不强。
4）产品体系问题：2013-2015 年行业调整期，公司开发过多中低端产品，价位带互相重叠， 产品推广缺乏重点。5）内部管理：公司内部机制、奖励机制、营销活力相对较弱。而以上 五点经验总结在新的历史发展阶段均已全部得到解决，舍得对于行业的理解、管理能力的 提升、双品牌战略的执行、名酒基因的积淀以及长期视角下优质基酒的保障，都使得舍得 能够在行业的新的发展阶段重启复兴、加速追赶。
天洋集团入主后，舍得从五个维度进行改革。1）战略维度：坚持“舍得”、“沱牌”双品牌运 营，2019 年提出“老酒”战略，聚焦大单品，推进渠道扁平化、品牌高端化；2）品牌培 育维度：老酒打造差异化，目标将“舍得”打造为次高端价位龙头品牌和老酒品类第一品 牌；同时恢复沱牌在大众白酒市场影响力；3）渠道模式维度：转变省代模式，分品牌运作， 舍得系列采取终端精细化营销，厂家承担渠道建设、终端服务工作；沱牌系列采取厂商 1+1 运作模式，以区、县为单位扁平化招商；转变为“厂家为主，商家为辅”，对渠道和终端的 掌控力增强；4）精简产品体系：逐步缩减沱牌系列和定制产品 SKU，聚焦打造沱牌天曲、 特曲、优曲等系列产品；5）公司治理：18 年底完成股权激励计划，激发内部活力。
重销售的“快消式”打法导致品牌培育不足、渠道秩序混乱等次生问题。天洋集团入主时 期，舍得在 16-19 年营收规模从 14.6 亿增长至 26.5 亿，17-19 年 CAGR 为 21.9%；净利 润规模从 0.8 亿升至 5.1 亿，17-19 年 CAGR 为 85.0%；净利率从 16 年的 5.5%提升至 19 年的 19.2%。但天洋集团重销售的大规模招商及铺货快消式打法，后期为完成销售高目标 导致渠道出现压货现象，消费者培育未能跟上，终端动销不畅和全国价盘体系紊乱。
（一）机制赋能：管理层分工明晰，提升激励，重建组织架构
复星从顶层设计、战略意识、激励催化、分工明确等“上层建筑”发挥专业化的管理经验 及优势。管理层调整：复星接棒后，保留原有销售、生产团队和部分高管，派驻 4 名分别 具有消费品管理、战略投资、财务管理、人力资源管理背景的新董事；提名任命 5 名副总 裁，分别深耕酒厂生产管理、玻璃厂生产管理、消费品经营管理、财务及投资管理领域。 2022.12.18 日公告张树平先生退休辞去公司董事长职务，辞职后将担任公司顾问，2023.1 月公告选举倪强先生为公司董事长，完成了董事长交棒，其长期在复星集团内部工作，担 任重要领导职位，并任中国酒业协会特邀副理事长；同时任蒲吉洲先生为公司联席董事长。 薪酬激励催化：复星入主后，对不同层级员工善用不同激励手段，销售等一线团队员工绩 效奖励改善、平均薪酬提升明显，并在 22 年推出新一轮股权激励，目标明确，活力激发。
事业部架构调整，理顺各事业部负责内容与目标：复星入主后，公司设立舍得事业部、沱 牌事业部、老酒事业部、要客事业部、互联网事业部、国际业务部六大事业部，将舍得与 沱牌事业部分立开，突显双品牌战略地位。其中，舍得事业部聚焦品味舍得、智慧舍得两 大核心战略单品，主要目标提升核心单品产销量、全国化布局、实现终端顺价，核心单品 之外适度开发舍得系列文创产品，同时把舍之道作为低线城市宴席市场的产品补充；沱牌 事业部聚焦沱牌品牌线，主推低端光瓶六粮、T68，中高端天特优曲、陶醉、窖龄盒装产品， 目标提升沱牌产品产销量，剑指“沱牌复兴”；老酒事业部聚焦藏品 10 年，明确事业部重 心向上；要客事业部依托复星优势，围绕复星系企业做团购，主要分管天子呼、吞之乎、 舍不得等千元以上超高端产品及定制化产品。
（二）产品梳理清晰：价格带清晰、渠道布局优化
复星入主后，进一步对舍得、沱牌培育型品牌做梳理。1）舍得系列：产品线聚焦零售价位 300-1000 元，有藏品舍得、智慧舍得、品味舍得、水晶舍得等单品，其中智慧、品味舍得 为全国化推广战略单品，而水晶舍得布局圈层团购渠道，将产品从价格带、渠道布局上做 出清晰区隔。2）沱牌系列：确定沱牌曲酒为沱牌品牌的龙头，零售价在 200-400 元，定位 中高档；沱牌六粮、T68 等百元内低端产品以大众光瓶酒为突破口；沱牌大曲、沱牌天曲、 沱牌特曲定位 100-300 元。沱牌的战略目标是成为大众名酒领导品牌，沱牌高线光瓶酒可 承接大众消费者消费升级需求，肩负“沱牌复兴”重任。3）培育型品牌方面：主要产品为 天子呼、吞之乎、舍不得、陶醉等产品，天子呼、吞之乎为酱香线，定位千元以上价位带， 走圈层团购渠道；陶醉系列定价 200-400 元，卡位中高端，为主品牌外的丰富补充。
（三）发力品牌培育：加大品牌宣传力度，与渠道合力深度聚焦培育消费者
舍得“老酒”营销和品牌年轻化进程领先。1）品牌宣传：公司围绕“艺术”+“老酒”进 行品牌赋能，推进自有文化 IP 的打造，投放内容短片强化品牌“人生”、“沉淀”、“情谊” 等价值观输出，持续在央视、机场、高铁站、抖音等线上线下平台加强广告覆盖。2）消费 者深度聚焦：针对年轻群体，积极跨界营销，将老酒战略与艺术、游戏、影视剧、音乐相 结合，精准提升品牌在年轻圈层中的影响力；针对高端人群，通过与渠道合力举办智慧之 旅、舍得智慧俱乐部、名酒进名企、老酒鉴赏会以及老酒培训班等活动，有效向上触达高 端政商人群，培育圈层 KOL，强化消费者对舍得老酒的认可度。
（四）渠道治理/资源赋能：“利他思维”管理渠道，嫁接资源赋能
复星入主后，以保障经销商利益为出发点，注重渠道管理、稳住全国价盘体系、规范费投 管理，并持续嫁接复星系企业资源，赋能舍得突破空白市场。具体看：1）恢复经销商信心： 于 2021 年 4 月召开经销商大会，会上复星集团董事长郭广昌出席并承诺保证经销商利益， 提出“3+6+4”策略恢复经销商信心。2）管控渠道库存和批价：合理控制发货节奏，建立 八大前置仓库，实现小批量多次订货，减少经销商资金占用，合理库存下核心单品（品味 舍得、智慧舍得等）批价稳步抬升。3）惩治经销商窜货现象：通过信息化扫码系统建设， 严控经销商窜货现象，对渠道库存与终端动销的掌控力提升。4）规范渠道费用投放：取消 费用打包制度，费用向终端倾斜，定向投放至终端消费者活动上。5）嫁接资源赋能：复星 旗下产业资源丰富，复星生态下属及辐射企业有望为公司带来团购业务资源对接。
（五）市场拓展进阶：延续“聚焦川冀鲁豫、提升东北西北、突破华东华南”市场策略
实施市场分级击破战略，聚焦重点市场、发展氛围市场、进驻空白市场，复制样板城市 1）空白地区样板城市打法推广：对于空白地区，沿用大商优商制，借助大商资源实现低成 本快速扩张与市场突破；在招商模式方面，复制样板城市打法以点带面，比如 21H2 在全国 选取 39 个核心城市重点投放资源支持，旨在以大型城市带动周边城市群布局，2022 年初 发起特大城市会战，以重庆战役为例，一期战役通过组建两支业务团队竞赛，具有“快速 摸排、快速转化、周期短、高势能”特点；一期会战成功后，在二期轮战中由销售团队陪 同跟进经销商客户攻坚前期市场培育，践行“利他客户思维”，促进产品持续动销。
2）优势地区深度精耕下沉：对于优势地区，采用以县、区为单位的扁平化招商，精细化运 营、深度渠道下沉，同时鼓励经销商以平台商模式整合渠道资源，建立联合经销平台，推 进“大平台商”建设，完成 1（大平台商）+N（分销商）区域经销网络布局展开深度分销。 此外，在核心优势区域，舍得进一步推进终端联盟体制度建设，也即公司直接与终端核心 烟酒店签订销售协议并进行费投，直控核心门店，在优势区域渠道下沉的前提下进一步增 强终端掌控力，提高终端门店产品推力，落实营销政策及费用投放，提升消费者粘性，目 前舍得已建立数万家终端烟酒店联盟体合作单位。
