新时代，信托公司应当谋定而后动，在深刻理解行业本源内涵要求基础上，全面打通战 略解码、人才规划、能力打造与组织激活的人才战略落地路径，爱才、育才、引才、用才， 以人才战略推动整体发展战略实现。
明确业务发展战略、树立科学人才理念，加强自身战略目标澄清解码。通过业务策略和 关键流程的梳理，并基于业务流程对组织结构进行调整和优化，强化组织能力与关键岗位人 才要求，确保企业的人力资本既能满足当前的业务需求，又能引领未来的业务发展，为人才 规划设计奠定战略基础。
1.强化战略解析，树立清晰的人才理念
在搭建信托公司的人才战略价值链过程中，公司发展战略的解码是起到先决作用 的一步。首先需要从战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计等方面解析公司战略。
对于大多数转型中的信托公司来说，厘清公司核心业务、成长业务和新兴业务机会，聚 焦业务发展策略和产品设计需求，对推动转型提升、强化人才管理至关重要。在战略解析达 成共识后，需明确战略目标中长期关键因素，设置战略KPI（Key Performance Indicator，关键 绩效指标，通常以 5~11个为宜。
战略解析过程中应注重使命价值观、人才理念对公司战略、人才标准的指导。当前大部分信 托公司都打造了明确的使命、愿景与价值观，但相当部分公司忽略了人才理念的塑造和树立。人 才理念是企业看待、培养、使用、留存、发展人才的指导思想和价值观念，是人才战略制定的方 向性指导。其贯穿于人才管理工作全流程中，并以人才管理的各项工作为依托实现。在市场浪潮 中高速发展的标杆企业大多会树立科学明确的人才理念，并在人才战略管理中坚决贯彻执行。
2.适应转型需求，完善组织架构与能力建设
目前信托公司高质量转型发展面临的主要矛盾不仅来自人力资本有限的支撑，也来自组织 建设相对滞后对整体组织能力带来的桎梏。人才战略解码重要的一环既是明确支 撑业务与人才战略实现的组织要求，重构与战略、人才发展相匹配的组织架构和组织能力。
组织架构是信托公司为实现战略目标，布局职能分工和业务协作的组织形态载体，也是 信托公司为适应转型发展、调整人力与资源分配、强化流程管理的体现。组织能力是信托公司将生产要素投入转化为产品和服务的能力。过去信托行业高速发展阶段，信托公司多采用 “总部中后台 +总部业务部门 +区域业务团队”的模式，实施多个平行业务部门相互竞争的 赛马机制，以达成业务快速扩张、抢占区域市场的目标。在新业务分类背景下开展资产管理信 托与资产服务信托业务，信托公司的组织架构、能力要求有了明显的转变：长期导向、客户导 向、价值导向和专业化、平台化、敏捷化的组织发展方向基本成为共识。成长业务和新兴业务 机会需要相适宜的组织架构培育建设；业务发展策略落实需要组织能力统筹支持等。新时代， 信托公司应根据企业发展战略、业务成熟度、自身建设情况等梳理现阶段支撑业务亟需提升的 组织能力，盘点清晰的组织能力要求矩阵，为下阶段人才规划工作打下基础。
整体来看，当前信托公司的组织架构以职能制为主要特征，强调业务类型和职能的边 界，但对于创新业务的组织发展能力支持仍处于调整初期，基于风控考虑和协同效率提升的 横向拉通需进一步强化。部分信托公司通过设置管理总部的方式维系公司各职能的协同，从 效果看有利有弊。基于矩阵组织的项目制、基于信托产品的流程制或阶段性的虚拟组织，都 是信托公司探索提升效率的可能方向。此外，无论何种组织模式，都是通过明确权、责、利 驱动目标一致，因此，信托公司也需着重考量基于强化协同目的的组织绩效考察对于公司整 体战略与人才战略发展的“指挥棒”作用。
1.明确关键岗位人才，做好人才画像与人才盘点
组织能力需要拆解到具体工作岗位中实施。根据二八法则，只有识别关键岗位和关键人 才，并将核心组织能力放置其中，优化完善，才能更好地为企业创造价值。调研显示，当前 信托公司普遍存在引领转型发展的关键人才/岗位缺口大、传统岗位人才转化升级困难等问 题。因此，需要以胜任力、领导力模型等为手段，根据转型要求，对核心岗位与核心能力素 质重新评定构建，为人才引入与人才发展打下基础。
此外，为更好地掌握了解公司员工信息、确定人岗匹配度，结合人才画像和任职资格体系，绘制关键人才标准。重点关注具备顶层设计、体系构建和团 队管理能力的领军型管理人才和高层次专业人才。
有能力的信托公司可酌情适时开展内部人才盘点，推动人才重塑和升级。标准的人才盘 点包括人才现状分析、人才盘点培训、启动会议、设定评价方案、盘点个人业绩和能力、实 施潜力评估、召开人才盘点会议、形成共识以及结果运用等各个环节。考虑各信托公司目前 实际情况，为了减少人才盘点给信托公司带来不稳定因素，建议简化盘点过程，重点关注胜 任力和潜力的评估，开展更加精细化和精准化的人才评估盘点。根据对胜任力 和潜力的有效评估，综合人岗匹配情况，将人才纳入“绩效—潜力”九宫格进 行盘点和校准，并进行梯队的划分，最终形成人才盘点报告。信托公司可根据人才报告绘制 人才地图，确定现有员工的认知水平，识别人岗差距、发掘员工潜能；基于战略与转型需求 重塑的组织架构下公司各部门岗位需求，对标外部人才市场情况和薪酬水平，预估人才供需 情况，明确人才规划执行方案。完成人才岗位“定责、定岗、定编、定额、定 员、定薪”，打造更加精准的关键岗位人才梯队建设。
2.基于业务策略，制定人才战略发展目标
战略方向、行业特性、业务发展阶段、组织能力要求、人才环境等因素都会对人才战略 产生影响。不同阶段，信托公司经营侧重不同，人才战略重点各异。 转型发展初期，信托公司相应业务资源和发展能力较欠缺，发展战略目标是谋求市场机 会，生存下去。此时对人才需求量较少，但对人才能力要求高，人才战略核心是以“能人” 为主导，人才战略重点应以外部招聘为主，集中一切资源吸引优秀人才；注重团队风格塑 造，注重内部后备人才储备和培养；推动建立员工职业发展通道，以转型业务为主导培养人 才；利用差异化薪酬福利吸引和留存人才。 发展深耕期，信托公司转型业务正快速扩张，战略核心是把握关键机遇，持续健康发 展。人才战略核心是“能人 +培养”，重点关注人才体系的系统性开发，具体应注重企业人才 内外部开发并举；引入职业经理人等强化干部队伍建设；注重核心人才的多样化市场化激励 机制；将团队建设作为重要工作，追求团队价值最大化。 成熟稳定期，信托公司发展主要依赖于整体实力和规范化机制，“个人英雄”作用开始 下降，需发挥管理层对公司经营的引领作用，此时人才战略重点关注人才梯队培养和制度建 设，以预防“大企业病”，要加强人力资源制度建设，从“人治”走向“法治”；制定各层级 继任计划；全面打通员工发展通道；完善长效人才留存机制；建立企业大学，完善人才培养 体系。
人才战略管理能力聚焦人才“引、育、用、管”，其打造可激发人才竞争活力、激活人 才发展潜力、持续提升人才资本，为信托公司带来持续的发展动能、塑造竞争优势。
1.以“全过程”思维，强化人才引育 随着信托行业展业逻辑发生深刻变革，匹配行业转型升级的创新业务人才缺口愈加突 显。信托公司需运用“全过程招聘”思维，以机制先行、“外引内培”相结合方式，综合性 解决人才缺口问题。
首先应做好人才引进的渠道选择与渠道管理。对关键岗位和高端人才的招聘主要还是依 赖于内外部推荐、猎头推荐、定点挖猎等方式。目前，部分信托公司也采用了内外部招聘渠 道同时开放的模式。信托公司需进一步拓宽人才引进渠道，不断完善人才选聘的方式方法， 定期开展外部人才库的盘点和激活，对招聘渠道进行质量管理，提升招聘工作质效。加强人 才选聘的规范化、科学化和透明化，形成常态化与阶段性招聘机制，兼顾招聘流程的规范性 与策略的灵活性，通过多轮次行为面试、情景面试、能力测试等方式提升面试有效性。对关 键岗位，尤其是领军人才的招聘，要对标市场水平提前确定岗位薪酬激励方案、业务孵化培 育方案和职业晋升路径，确保岗位对候选人的竞争力。
其次要完善提升人才发展和人才流动方案。一是完善内部人才库和人才梯队建设，避 免人才入库“选无适用”“非持续性”“孤立培养使用”“偏科培养”等情况出现。二是应关 注风控、科技、投研、运营等关键岗位的专业化人才的培育和优化，制定贴近业务需求、符 合个人职业发展设想的“个性化”人才成长发展方案，保留高绩效专业人才、挖掘高潜力专 业人才，形成转型关键人才的支撑。另一方面，推动传统业务人才中的核心人 才和稳定人才增强转型动力，向家族信托、阳光私募等与传统业务重叠性高、关联性强的 赛道转型；内部可尝试导师制等形式，发现培养新入职年轻人才，沉淀发展成熟人才领导能 力；推进年轻高潜人才在新业务中起到管理和推动的作用。为上述人才量身定制分层级分阶 段的培训培养方案，明确要求、真实赋能、公开导向，将培养与盘点内化结合形成体系方案 。
最后应做好人才的使用与评估。对于成长性业务和创新业务，为了能把业务领军人才 “引进来、留得住、用得好”，建议提前梳理业务流程，研究制定相关业务的孵化培育和考核机制，并同步做好中台支持岗位的引进和配合。在孵化培育期实施量化业绩评价标准，签订 绩效任务书，阶段性跟进孵化进展，做好不胜任退出的预案。此外，可以量化指标加强人才 引育工作的有效性评估，便于及时调整、优化信托公司人才供应链各环节，提升人才供应效 能。
2.以差异化激励考核，推动转型发展 如何平衡激励和约束设计，如何对创新业务开展有效考核等是新时期信托人才管理实务 中的难点。 首先要注重优化低固薪高激励的薪酬结构。过去信托公司为了鼓励业务扩张，多采 用较低的固薪与较高的业务提成作为激励，激进的固浮比例、激励兑现周期与业务项目风 险周期的错配等也在一定程度引导了对短期利益的偏重和对长期风险的轻视。在转型的新 发展阶段，为了重塑薪酬激励引导的企业价值，兼顾薪酬在大资管市场的竞争力，建议 信托公司基于资管行业人才市场对标，在工资总额预算范围内，完善具有市场竞争力和 内部公平性的薪酬分配机制。进一步优化薪酬结构，研究针对不同岗位的固定薪酬与激 励策略，可采取重点岗位领先市场水平，其他岗位跟随持平的策略，合理设置薪酬固浮 比例。
其次要完善效益与质量并重的绩效考核体系。过去信托公司多数仅以业务收入或者利 润作为主要考核指标，绩效体系较为粗放、考核结果难以运用。实现高质量转型，就需要优 化以价值创造与风险防范并重为导向的市场化考核激励约束机制。一方面，发挥考核“指挥 棒”作用，做好考核指标的传递分解，有针对性地下任务、压担子，不仅考核收入、利润等 关键绩效指标（KPI），也考核业务落地、客户拓展等关键战略举措完成情况的目标和关键成 果（OKR），从简单的结果导向到结果与过程并重。另一方面，从简单的“量”的考核，向收 入成本比、全员劳动生产率等“质”的考核转变，通过平衡计分卡、360度绩效考核等工具 更加关注部门和团队的成长性和团队贡献度，从而提升对质效的要求，丰富考核的内涵。同 时，不断强化考核过程的精细化管理，考核结果与员工职级晋升、薪酬调整、绩效发放紧密 挂钩，形成从绩效目标制定、执行、考核、运用、反馈的闭环管理。
最后要优化差异化的激励约束机制。转型业务需要与传统业务差异化的机制引导业务发 展。根据不同业务特征进行差异化考核激励，完善多维 度绩效指标与考核系数，通过考核设计促进业务转型。过去，信托公司多采用“大包干”或 者“小包干”的提奖模式进行激励，从而实现业务团队与公司的收益共享，但过去粗放的激 励机制显然难以适应新业务的多样性和培育期盈利模式的不确定性。因此，对于资产管理信 托等业已成熟的业务模式，建议对标资管市场激励水平与模式，平衡考核短期指标与长期指 标，按照业务发展阶段确定提成制、目标奖与裁量制等结合的模式，确定相对合理的激励水 平。对于家族信托、资产证券化等短期难以盈利的新业务模式，建议结合业务规模、客户拓 展等阶段性指标确定目标奖的考核绩效，采用“保底奖 +目标奖”等业务孵化优待措施进行 激励。统筹运用中长期激励与约束机制，推动探索证券投资、PE投资等核心人员项目跟投与 超额利润分享。要注意平衡短期激励与长期风险管理化解的关系，在考核指标 中既要体现中长期业绩要求，又要积极落实监管要求，做好不同层级岗位的薪酬递延发放工作。此外，还要做好关于违规责任认定和薪酬追索的制度建设，探索合理有效的约束实践模 式。
