全国化深度布局，渠道日渐成熟助力新品铺货放量。
公司白酒业务围绕“深分销、调结构、树样板”的营销思路，一方面以大商制的 模式推动渠道下沉、提升区域效益，一方面复刻成功经验，全国化进行产品推广。牛 栏山的区域扩张经历了从“一城两洲三区”细化到“1+4+5”再演变为“2+6+2”战略，在大 本营市场扎根稳固后，充分发挥“香槟塔原理”从高势能的北京市场逐步向外渗透， 进而辐射全国。公司从 2013 年开始加速布局全国化，2018 年 22 个省级市场销售过 亿元，至 2019 年公司白酒营业收入首次突破百亿，2022 年公司外埠地区收入营收 占比约达 66%，全国化布局进入新阶段。
第一阶段：“一城两洲三区”战略助力公司成为北京市场龙头。受亚洲金融危机影 响，公司 1998-1999 年营收下滑。经过阵痛期后，2002 年牛栏山开始发力，积极挖 掘“北京”的地域优势，梳理出了“牛栏山文化-二锅头文化-京味文化”的品牌文化 逻辑，“正宗二锅头，地道北京味”的广告词传遍大街小巷，成功抢占二锅头品类的 高点。在巩固北京市场的同时，牛栏山实施“一城两洲三区”的发展战略。“一城”，即深 耕北京；“二洲”，即以江苏为代表的长江三角洲、以广东为代表的珠江三角洲，尝试 以大中型商超和酒店为突破口，主推中高端产品；“三区”，即在西北地区、东北地区 与华北地区重点进行渠道建设，占领商超和餐饮终端。通过加速对外埠重点市场的开 发，公司外埠市场经营业绩取得新突破，其中呼市、天津、内蒙古、山西、河南、山 东及辽宁市场销售收入增长较好。2004-2012 年，北京市场收入从 10.90 亿增长至 66.53 亿，外埠市场收入从 8.59 亿增长至 16.71 亿。
第二阶段：抓住大众酒黄金增长期，华北地区优势建立，全国化布局加速。2012 年，受“三公消费”影响，白酒行业进入深度调整期，高端白酒受挫严重，受经济形 势、国家政策、市场消费升级等多方面的影响，生产“老百姓喝得起的好酒”成为各 大酒企发展重心，大众酒迎来黄金发展期。此前主要在北京、天津及周边地区布局的 牛栏山抓住低端酒增长机会，积极进行战略调整，聘请第三方咨询公司进行品牌和营 销战略规划，渠道建设的网络向长三角、珠三角、京津冀、华北、西南地区等地复制 蔓延，2013 年开始加速全国化布局。此背景下，公司对“一城两洲三区”战略进行 细化和升级，于 2012 年正式确立“1+4+5”全国化战略，即以北京为核心，将天津、 保定、呼市、唐山定位成 4 个收入过亿的地级市场，将山东、河南、山西、内蒙、辽 宁打造成 5 个省级亿元市场，落实亿元板块联动，形成局部区域优势。得益于积极的 战略布局，在销售团队“密集推广+免费陈列”的强力攻势下，牛栏山的市场份额不 断扩大，脱去区域品牌的标签，全国化布局初见成效。
第三阶段：重点市场全国化打造基本实现，长三角、珠三角市场营收增长加速。2015 年公司提出“2+6+2”战略，进入全国化第二阶段，“2”包括北京和天津市场， 其中北京市场占据 33%的销售量；“6”包括山东、辽宁、内蒙、山西、河北、河南六 大优势市场；“2”代表长三角和珠三角。2016 年，牛栏山在“2+6+2”战略的基础 上，分别于河北、四川新设生产基地，提高了对西南、西北的辐射力度，并新增了湖 南、江西、湖北、黑龙江、陕西五个亿元级省级市场，形成省亿级市场超 10 个。到 2017 年，公司通过“强经销商垄断终端资源+高端拉动+低成本保证利润空间”的方 式，在福建、新疆等新兴市场实现销售收入同比增长 50%以上，长三角市场增幅超 70%，在河北、内蒙、江苏等 18 个省级区域形成了亿元级市场，并于 2018 年扩至 22 个，泛全国化布局成效显著。
第四阶段：精细化市场运营，加大样板市场打造。2019 年，全国化即将完成的 牛栏山转变市场策略，重新调整了营销战略，以“三大转变”助力产品销售：1）深 分销，实现从全国化扩张转向市场纵深发展；2）调结构，实现从单一大单品转变到 多个产品并进；3）树样板，从深耕北京地区转变到同步打造外埠样板市场。公司提 出“1+4+N”样板市场培育计划，打造以北京为中心，以初具样板模式的南京、长春、 东莞、苏州为多核，以未来多个外埠样板市场为多点的“一心多核多点”的标准化、 规范化的样板市场，并初步形成了四大样板市场。2019 年公司白酒营收突破百亿， 其中外埠地区营收增长 29.47%，占比近 2/3。2020 年，公司样板市场培育初显成效， 形象店及核心店通过统一门头、设计、陈列，提升牛栏山品牌形象，精细化复刻打造 样板市场群。疫情三年中，受消费场景缺失影响，公司增长步伐放缓。截至 2022 年， 公司省外市场贡献营收 76.98 亿元，占比 66%。
回顾顺鑫的发展历程，公司在大商制下实现了较快的全国化布局。在北京地区， 公司建立直控终端团队，通过及时调整市场策略，强化营销端的执行力。相较于传统 的大商制，牛栏山部分大商的角色与定位为平台商，是公司厂商共建模式的重要创新。 与传统总代主要负责推广、销售、管理、物流等不同，平台商更注重的是市场运作， 包括品牌塑造、市场开拓等高维的经营活动，厂商之间协作程度更深，深度捆绑。对 外埠市场，公司实行大商制下“一区一总代”的模式，发挥大商的属地优势逐步快速打 开当地市场。
与经销商深度绑定，经销商忠诚度较高有利于新品铺货。2016 年下半年，公司 开始在北京市场削减一批商和二批商数量，从 100 余家削减到 2018 年的 23 家。此 外，为加强与经销商之间联系，2017 年下半年公司改变渠道合作模式，市场开发及 推广相关工作改由经销商承担，公司再给予其产品销售折扣，使二者利益深度绑定。 2018 年，公司销售额达 500 万以上经销商数量达到 193 个，1000 万以上经销商数 量达到 134 个。依靠大商的渠道及终端资源，同时开拓线上渠道，牛栏山有效降低市 场管控成本，快速打开市场，厂商之间的强粘性和长期合作的忠诚度助力公司新品快 速铺货放量。
