购物体验与性价比兼得，“CV+D+A”核心价值观驱动公司成长。
供应链稳定性+授权经营助力公司脱颖而出。唐吉诃德前期凭借先发优势稳定货源，打 破零售业态常规，创新引入机会型采购、门店主权下放至一线员工，并多次抓住时代机遇， 多维度构筑起强劲的后端优势。
1.1 尾货采购渠道奠定基础，搭建规模+小批量机会型采购 模式
产业链条货品溢出，大批淘汰商品涌入尾货市场。人：民众消费意愿下降，普遍进入 “消费降级”状态；货：为争取存量时代下的市场份额，品牌方在生产端不断加强品类拓 展和新品开发；场：纸媒种草兴起加速产品更新迭代，线下实体门店坑位有限。三方力量 相互作用、相互影响，大量被季节更替和消费者所淘汰的商品涌入尾货市场堆积。
独家处理品采购渠道积累，形成尾货供应链先发优势。据公司年报，唐吉诃德创始人 安田隆夫发掘尾货处理机遇，1978 年设立 18 坪（60 ㎡）“小偷集市”，以超低成本收购 停产商品、破损不良品、样品或退货品。得益于独有的低成本采购品，“小偷市场”毛利 率达五成以上，并于开业几年后，成长为年收入 2 亿日元的旺铺。1983 年安田隆夫转手“小 偷集市”，设立“Leader”批发公司，专注低价甩货批发行业，创新性使用“电话+传真” 销售模式，在成立数年后实现 50 亿日元年收入，成为关东最大的现金交易批发商。5 年的 尾货零售+6 年的批发生意，让安田隆夫已经掌握充足的资金实力、商品供货渠道以及熟识 的店长人脉资源。得益于此，唐吉诃德设立后逐渐能比竞争对手优先获得优质、稀缺的货 源，在上游供应链形成稳固的先发优势。目前公司积累了日本国内各大零售商的供应资源， 主要供应商涵盖酒类、化妆品、日用品、家具用品等老牌企业。
规模性采购压低价格，“机会型采购”挖掘非常规品，设立自有品牌补充供货能力。 据《廉价王，我的“唐吉诃德”人生》，公司在前期秉持着 60%正规商品，40%非常规商 品的产品组合。目前公司采用 2 种采购模式，除了总部一次性批量采购，统筹约 30%-40% 的商品，以规模效应压低价格外。对于非常规商品，公司从创立时发明的采购已停产商品 模式逐渐进化，扩展为从流通于市场的便宜货中发掘商品加以销售，即“机会型采购”。机会型采购运营过程中，采购权下放到门店，上至店长下至普通店员甚至兼职工都能拥有 采购权力。同时，通过采销一体化，将责任落实到每名员工，增加门店的经营效率，同时 小规模交易时交易对方对现金回笼的高需求也能让公司获得一定价格优势。据公司年报， 2009 年公司设立自有品牌情热价格系列，通过向生产方定制或合作生产，实现价格低于市 价，补充低价货品供给，截至 FY2022，集团自有品牌商品销售额实现 2306 亿日元，占比 达 15.3%。
仓储物流端采用“委托式库存”，降低库存风险。早期唐吉诃德货物配送主要由供应 商根据规划配送，后续由采购的店员负责接货。据联商网，当供应商数量突破门店员工接 待阈值时，效率将会有所下降。因此 2000 年开始公司先在 50%的货品中导入“委托式库 存”模式，并逐年提升比例，即：货物的所有权在货物到达门店之前都属于供货商，供货 商需要负责库存商品的储存管理与运输，并承担仓储与运输费用。唐吉诃德基于自身优势 所带来的议价权与话语权，针对不配合的供应商将收取物流赞助金，使委托式库存模式陆 续落地。该模式减少了货物管理成本，通过库存端成本优化，在保持低价优势的同时创造 盈利增量。
1.2 “新瓶装旧酒”式开店，创设授权贯彻个人店铺主义
权力下放至门店，门店特色因店而异。区别于同期主流的“连锁店体系”，即信息与 权限集中于总部，力图实现标准化和效率化的店铺经营。唐吉诃德主张“主权在现场”， 单体门店的一线员工不仅拥有部分采购权，还拥有包括定价，卖场陈列等权利。最终唐吉 诃德形成各门店因店而异的经营特色，如六本木店以外国人偏好消费品为主，冲绳店强调 照顾老年人，秋叶原店靠近二次元聚集区，因此拥有丰富的动漫游戏周边。 适应变化的能力突出，经营效率提升。权利的下放也让员工具备极强的顾客消费行为 解读能力，挖掘出潜在需求，从而及时调整定价与货品，做到对手没有的商品公司能高价 卖出，对手有的商品能时刻保持低价优势，经营效率反而更具竞争性。据《顾客主义，唐 吉诃德的零售设计》，通过顾客向唐吉诃德一线反馈出的聚会用品需求，门店的高度灵活 性推动门店聚会用品快速上新，形成买聚会用品去唐吉诃德的消费心智，公司聚会用品销 售额从 2005 年不到 1000 万日元增长至 2018 年超 10 亿日元。据公司财报，FY2023 唐 吉诃德折扣店平均人效达 3500 万日元/ 人，FY24Q2 折扣店/GMS 营业利润率达 7.7%/9.7%，效率表现位居日本零售企业前列。 责任与权利的匹配，增强竞争持续激发业务活力。公司建立分明的评价赏罚体系，鼓 励内部互相监督，以毛利率、销售额、周转率进行人事评审，相较去年只允许增加不允许 降低，人事评审每半年实施一次，通过完善的奖惩晋升机制，实现层层监督提效。据公司 2020 年财报，公司未来将引入 AI 定价，进一步加强一线定价的合理性。
把握时机低价获取优质物业，确立成本端优势。上世纪 90 年代，日本整体宏观经济形 式低迷，消费产业迎来漫长衰退。在这个过程中，大量零售超市、服装、餐厅等企业无法 维持多门店运营，需提前合同到期日闭店止损，面对高额的违约赔偿金，企业通常会选择 将门店低价转租。除了转让成本低廉以外，大量商户因经营困难而退租时仍留存大量硬件 设备，低迷的商城及购物中心也希望引入关注度高的商家补充客流，提升地区活力。 综合因素影响下，唐吉诃德在每次泡沫中果断出手，通过采取吸纳退租或者空置物业 的开店逻辑，成功以低于市场的价格租到了地段佳、人流量较大的优质物业，并用“新瓶装旧酒”的方式，实现低投入，并获得成本端优势，让唐吉诃德相较市场竞对实现更大的 降价空间。据公司公告，公司门店数量从 1993 年的 1 家增长至 2003 年末的 70 家，FY2008 单年增长 62 家总计达 223 家。2006-2008 年新开购物中心达到的年代内高峰，日本购物 中心的租户平均 6 年更新一次租约，让公司在 2012-2015 年在国内再次新开 50 家门店（以 1000-3000 ㎡及 8000-10000 ㎡的门店为主）。
2.1 营造淘宝+探险乐趣，折扣价下体验不打折
密集陈列，营造淘宝式购物体验。传统零售中讲究“易看、易取、易买”的法则，据 零售威观察，沃尔玛门店平均面积为 16700 ㎡有 60000+SKU，一间便利店商品件数约为 3000 件，而据公司年报，唐吉诃德经典门店 1000-3000 ㎡的位置陈列了 40000-60000 种 SKU，平均每坪陈列 80 种商品。公司通过高 SKU 丰富度和密集堆放的视觉冲击，为消 费者提供广阔“探宝”空间，带来淘宝乐趣。但唐吉诃德的商品陈列密集而非胡乱，引流 商品吸引顾客目光后，周边通常会进行家居用品和杂货的关联陈列，从而提高消费客单价。 此外，在商品密切陈列和高丰富度的双重视觉轰炸下，消费者极易放弃理性、谨慎的思考， 降低目的性需求消费，带动非计划性购买支出增加。最终唐吉诃德实现高坪效销售，FY2019 达 84.5 万日元/㎡，在过往三年中也展现出经营韧性，坪效维持在 75 万日元/㎡以上。
动线规划独具特色，冲动性消费增加。商业动线是零售商业空间的生命线，唐吉诃德 复杂动线规划的背后逻辑也有其深意，计划性需求商品如油盐、大米等通常被放在更靠近 收银台的卖场最深处，而非区域集中陈列，从而引导顾客拉长动线，延长顾客停留时间， 提高销售额。而特色属性的商品摆放在入口处，由于消费者对这类产品的价格敏感度不高， 易产生冲动消费，带动高毛利的非计划性需求商品销量提升。此外，通常情况零售门店货 架与货架采用平行设计，而唐吉诃德纵向设置的两排货架形成夹角，以此拓宽顾客前行方 向，达到消费者在有限的时间、空间下扩大视野，增加商品被顾客发现机会，诱发顺便购 买念头。
PoP 介绍宣传拉近与消费者的互动，增强购物体验。唐吉诃德鼓励门店员工绘制多样 化、丰富度高、个性化强的商品 POP 介绍，拉近与消费者间的距离，强化购买冲动。此外， 唐吉诃德的 IP 形象具有极强的观赏性和辨识度，门店内部、建筑大楼、POP 标签各处均有 围绕唐鹅做延展，给顾客留下深刻印象，吸引消费兴趣。
延伸消费场景至国内及旅日游客深夜消费需求，弱化物的消费，放大事的体验。日本 90 年代，普通零售门店通常在20-21 点闭店，导致年轻人在工作日结束后的购物需求受限。 唐吉诃德瞄准这一特质，发掘和开拓了夜间的新市场需求，在竞争对手不营业的时间段营 业，形成差异化。同时，购物行为的本质在于其消遣性和娱乐性，唐吉诃德探险式购物除 了让消费者获得购买后的物品，还给予了消费者在购买过程中的时间消费体验，配合深夜 消费场景，有效刺激顾客的冲动型消费需求。另一方面，夜市还具有应对旅游顾客需求的 意义，据《顾客主义，唐吉诃德的零售设计》，日本购买免税商品外国游客的客流高峰出 现在 22 点，唐吉诃德夜间长时间经营带动旅游区周边门店免税销售占比高起。
2.2 低高毛利产品相互组合，营造价格优势错觉
不同比例商品组合，拉动盈利能力提升。公司采用尾货、普通商品和自有品牌三大品 类按比例进行一定商品组合，由于尾货商品的售价和成本相对更低，往往担当着引流的作 用，希望以低价吸引消费者进行薅羊毛。但尾货的供应链依赖性较强、独立性较弱，公司 搭配普通商品进行销售，以达到丰富商品品类、为消费者营造“淘宝”式购物体验的目的。 而自有品牌主要是提升整体的毛利率，对尾货起到一定的补充作用，实时根据时代的趋势 和消费者的需求进行商品的生产，不断增强消费者的粘性。 低毛利消费品引流，高毛利消费品补贴低毛利消费品。据公司年报，FY22 公司折扣店 /综合超市业态中45.9%/70.56%为食品饮料等低毛利高频次消费品，剩下依次为家居用品、 时尚用品、家电、体育、服装等高毛利消费品。唐吉诃德采用高毛利低频消费品补贴低毛 利高频消费品的混合毛利模式，通过食品饮料引流，再诱发其他高毛利消费品的顺便购买 行为，兼顾流量与盈利。其次唐吉诃德在商品陈列时，呈现相互可替代商品间的比价比量， 通过相对高价与低价的对比，给消费者营造价格优势错觉，引导消费者购买性价比相对较 高的消费品，打造爆款产品。
打造“情热系列”自有品牌，高毛利拉高盈利中枢。据公司年报，2009 年开始公司研 发自有品牌情热价格，经过长期经营形成以性价比为核心，三个不同定位的自有品牌—— 情热价格 premium、情热价格+plus、情热价格，覆盖食品、杂货、服装等高频中频类目。 截至 FY2022 日本本土自有品牌销售额占比达 15.3%。据 2017 年公司公告数据测算，公 司自有品牌毛利率达 42.0%，超出集团 20%+的平均毛利率水平。2019 年全家母公司入股 唐吉诃德，拿下 20.17%股份，进一步强化公司自有品牌开发能力和生鲜品类矩阵。集团未 来预计将减少标准品 SKU，加强 PB 建设，FY2025 PB 销售额占比预计提升至 25%，我们 预计有助于进一步提升公司毛利率水平。
复用唐吉诃德门店模型，收购长崎屋和 UNY。据公司年报，在日本国内，2007 年唐 吉诃德收购长崎屋，关闭表现不佳门店，复用传统门店模型，增加生鲜和非食品类高毛利 产品占比，并融入唐吉诃德密集陈列和 POP 展示的经营特色，改造长崎屋为 Mega 唐吉诃 德，打造传统综合超市的非传统模型，极大丰富娱乐元素。2011 年长崎屋成功扭亏为盈， 业绩不断增长。2017 年公司陆续收购 UNY 股份，再次复用唐吉诃德特色改造，旗下 25 家门店实现业绩超 35%的增长，客流量 25%的增长。
海外布局稳步扩张，贡献占比不断提升。据公司官网，自 2006 年起，唐吉诃德开始进 军海外市场，截至 FY2023 末，公司分别在北美与亚洲地区累计开设门店 65、40 家，布局 已深入美国、新加坡、泰国、马来西亚四国以及中国港澳台地区。公司海外业务高速拓展， FY2023 海外业务实现营收 3136 亿日元，17-23 财年 CAGR 达 43%，海外营收占比从 FY2017 的 4%快速提升至 FY2023 的 16%。FY2023 北美与亚洲业务毛利率分别为 37.4%/36.8%，优于日本本土折扣店与百货业务的 26.4%与 34.4%，预计未来公司逐渐成 熟的海外业务会成为公司重要增长引擎。
海外战略强助力新业态发展。据公司公告，不同于唐吉诃德在日本本土打造的“便宜”、 “挤压式陈列”等门店特点，公司在海外业务方面采取区别性的新战略，集中打造以高质 量日本品牌为中心的新业态。通过收购当地企业的拓展模式，公司逐渐补全品牌的海外业 态矩阵，并有效避免了文化差异可能造成的市场理解偏差，使成熟品牌 MARUKAI、QSI、 Gelson’s 等成为公司发展美国业务的重要抓手。此外，基于对日本食品及公司生鲜供应 链的自信，日产食品及生鲜成为公司海外门店的主营品类。据 36 氪，食品品类在新加坡、 泰国及中国香港部分门店销售额占比高达 80%。2022 年，公司发布《Visionary2025-2030》， 计划进一步开设新店并加强全球供应链管理，海外业态发展有望进一步加强。
建立全球价值链，扩门店提盈利发力海外业务。据公司年报，唐吉诃德预计未来 3 年 将进一步提升海外各地区门店数量（亚洲+34 家，北美+13 家），尤其在北美地区开设日 本品牌专卖店，扩大业务潜力。同时，公司将从生产端、供应链端、销售端 3 个维度齐发 力，建立一个以 PPIC 为中心的全球价值链，链接生产商，建议全球食物 SPA（speciality store retailer of private label apparel）系统，提升盈利能力，带动公司 FY2025 在北美 OPM 提升 1.5pct 达 6.8%，亚洲 OPM 提升 5.7pct 达 8.2%。
