消费者是零售商的第一客户，而非商家。
现在诸多零售商陷入困境，我们认为根本原因在于：多数企业忘了到底 谁才是自己的第一客户，自身价值所在是什么。 零售商的本质是作为第三方的服务商，根据下游客户的需求，去组织 上游的供应链以达成匹配，并从中赚取服务费。Retail 的词根来自古法 语的“tailler” -剪裁、分割之意，由此延伸零售是对接规模化的供给， “剪裁”后匹配给零散的消费者。 尽管商家、消费者都是零售商的服务对象，但二者的利益存在冲突， 零售商需要选择自己的侧重对象。作为交易对手方，消费者和生产者在 一定程度上是零和博弈，分配有限的价值。零售商在在经营过程中难以 两碗水端平，需要考虑到底是倾向于要帮商家更好的经营（建立竞争壁 垒，赚取超额收益），还是要帮消费者筛选更具价值的商品（低成本的 满足需求）。
从底层的商业逻辑看，零售商的核心用户是消费者而非商家。如果将 商家和消费者作为零售商的上下游，利用波特的战略分析我们可以看到： （1） 商品供给的同质性与无限性，使上游可替代性较强。随着工业 的发展多数商品倾向于走向同质竞争、供给过剩，商家的可替 代性较强。考虑竞争压力与较低的多平台经营成本，只要零售 商存在足够多的客户，商家为了争夺市场份额最终必然会加入。 这点我们在拼多多、亚马逊、Costco 的发展过程中均能得到验 证。 （2） 用户需求的有限性、低迁移成本使其具备最终的话语权。商品、 零售商数量可以不断增加，而用户的需求却是有限的，他们可 以根据零售商的服务质量（交易成本高低）简单的用脚投票。 而失去用户的零售商，对于商家来说没有任何意义。 简单的来说，从长远看只有因为失去用户而失去商家的零售商，而不 会有因失去商家而失去用户的零售商。这也是山姆·沃顿经营沃尔玛 的重要思想抓手： “我们时刻需要面对的一个问题就是，保持我们的价格比其他任 何店都要低…那些不为顾客着想、不关注顾客利益的公司，早晚 会垮台。”1 这不是在强调冠冕堂皇的商业道德，而是实际的商业规律。
既然消费者是第一客户，那零售商对于客户的关键价值是什么? 零售商对于该客户的价值不仅仅只是简单的信息展示，而是在精准匹 配供需的同时，力求降低每笔交易的成本：从新制度经济学2角度去理解：“交易成本”是一个经济体系运行 的成本，其大致可以理解为除生产成本之外的任何成本（类似于 摩擦力），在零售领域涵盖：（1）显性的供应链端成本：上游利润， 因运输成本、资金占用、错配风险、零售商运营成本等所带来的 加价等；（2）隐性的用户认知成本：因搜集信息、决策而付出的 认知努力等。
在不同的阶段，显性成本与隐性成本的权重有所不同： （1） 在初期，消费者对自身需求、商品知识认知不足的阶段，用户 侧的认知成本更为重要。具体体现为消费者追求品牌商品（广 告降低了认知成本，规避了决策风险），直播电商、导购等高成 本的主动触达能够有效的“推动式”销售。 （2） 但随着时间沉淀，用户与商品之间的信息趋势是越来越对称， 消费者自发的“拉动式”销售成为主体，零售商比拼供应链端 的效率优势成为长期的策略。 中国的电商平台过去始终在强调流量经营，我们认为这属于“推动式” 销售时代的经营策略。势头如火如荼的直播电商是流量思维的极致体现， 其本质上是一种：高供应链成本（主播坑位费等）+低用户认知成本的 零售模式，较为契合当前的消费者习惯。
但随着消费者的认知提升，流量将成为零售商业成功（更低的交易成 本）的结果，而非原因，尤其是在用户迁移成本极低的线上平台。倒 置因果，聚焦于流量的策略将会逐步失效。 而驱动流量的动力中，显性的成本将越来越重要（隐性的成本，因信息 对称化而降低），其直观评价标准便是商品成交的价格。 尽管消费者需求是多样的（品质、便利等），但在特定的需求上永远追求的是更低的价格。从微观经济学出发，我们可以将品质/便利3作为横 轴，将价格作为纵轴，刻画出一条经典的效用无差异曲线： （1） 大家常说的消费升级，其实只是消费者在无差异曲线上的分化： A 到 B（更高的成本，满足更高品质/便利的需求），不同商品组 合产生的效用的等价的。 （2） 从 A/B 到 A’/B’才是零售公司价值的体现：在同样品质/便利下， 用更低的价格去满足消费者，也就是实现无差异曲线的优化。 实现这一点是几乎所有伟大零售公司的核心使命。从以上视角看，零售商聚焦于价格（以非损害品质的手段）竞争从来 是天经地义的，这是它存在的根本意义。
