制造企业正在部署领先战略，以弥合战略意图与 运营结果之间的差距，实现价值链重构。
价值链的地理分布受到多重复杂因素影响，各制造 企业必须平衡区域内相互关联的价值链网络收益与 全球化价值链收益。根据咨询访谈结果，新的发展 之路是构建在全球范围内相互关联但又多地区分布 的价值链。然而，要在注重利润的大环境下既保障 供应又控制成本可能极具挑战性。 事实上，虽然 92% 的受访企业表示正在优先考虑制 造基地区域化，但仅有超过四分之一的受访企业真正 计划到 2030 年实现“本地生产、本地供应”运营模 式。此外，63% 的“领先”制造企业计划将 大部分直接支出用于采购其他地区第二供应商的产 品。这表明“领先”制造企业认识到，需 要在本地供应和全球供应之间取得平衡，才能在发 挥低制造成本优势的同时，加强对外部因素的控制。
“领先”企业已选择性地将创新战略的研发工作、 知识产权和复杂的价值链环节迁回本土，同时保留 低成本制造地区的各项优势。开展区域运营规划， 并对不同地区替代供应商进行资格认定，有助于降 低风险。然而，过度侧重本地化可能使企业丧失全 球化优势，如较低成本、广泛的原材料供应网络以 及便利的人才招募等。 优化全球供应与本地供应之间的协同效应，对于提 高竞争力和效率至关重要。通过战略规划和优先排 序找到统一平衡，是促进未来韧性和增长的关键。
近三分之二（64%）的受访企业认为，人工智能是 优化供应链的关键，具体表现为可以降低成本、提 高韧性。然而，仅1%的受访企业表示，已经通过 部分引入机器人自动化技术或全面部署人工智能， 完全实现工作流程自动化。这表明，应用 广泛且错综复杂的旧系统以及变革面临的文化冲突 仍是企业部署人工智能的主要障碍。近一半的“领 先”制造企业声称利用先进规划系统（APS）进行 需求预测，同时约三分之一的“领先”制造企业已 引入人工智能，或单独使用或与先进规划系统结合 使用。
公司规模不同，采用数字化技术所面临的挑战也大 不相同。公司规模越小（营收为 10 亿至 100 亿美元），所用的规划系统更易于管理，意味 着更适合引入数字技术升级系统。而规模较大的公 司（营收超过 750 亿美元）则须克服逐步淘汰旧系 统所带来的各项挑战，以及与公司规模、可用资源 和组织复杂性相关的内部阻碍。中等规模企业往往 处于中间位置，受到旧系统和有限资源的双重制约。
受访企业表示员工关键技能普遍短缺。不 过，价值链“领先”制造企业正在加大力度提升 员工技能，因此其对未来的准备（72%）比过去 （41%）更加充分。 价值链上所有制造企业都已认识到，利用最新技术进 步成果需要发展技能经济，即负责使用技术的劳动 者必须掌握大量知识，以最大限度发挥技术潜力。 在整个价值链中，争夺专业技能人员是一项长期挑 战，许多制造企业正是因为缺少具备必要经验和专 业知识的人才而面临困境。 全球 60% 的劳动者需要接受大量训练才能弥合技能 差距，这为企业重新思考组织模式提供了独特机会。 调整内部员工结构，让 80% 的员工具备跨职能工作 能力、剩余 20% 具备专项能力，可以大幅提高企业 柔性和竞争力。
根据世界经济论坛 2023 年《未来就业报告》5，企 业需要的五大核心技能包括但不限于：分析性思维； 创造性思维；韧性、灵活性与敏捷性；动力与自我意 识；好奇心与终身学习能力。各企业越来越重视的技 能也与报告结果类似，受访企业认为最重要的五项技 能分别是创造性思维、分析性思维、技术素养、好 奇心与终身学习能力以及韧性、灵活性与敏捷性。
随着企业各项业务整合到统一平台中，且数智化决策 能力进一步增强，供应链运营技能也在持续进化。 这标志着供应链运营方式将出现重大转变，未来技 能需求将不断受到技术快速发展的影响。认识到这 一点，企业可以通过提高敏捷性并持续提升员工技 能水平，主动预测和培养未来所需的各项技能，将 挑战转化为增长和创新机遇。
虽然受访企业指出可持续发展是首席执行官的工作 重点，且近一半的受访企业强调，可持续发展是推 动供应链转型的最重要因素，但仅有 14% 的受访 企业正在重新设计制造网络，以追踪并消除间接温 室气体排放。 不过，多数“领先”制造企业在筛选供应商时， 会将是否拥有可持续发展资格证书放在决策首 位，66% 的受访企业会优先考虑可持续发展而 非价格。“领先”制造企业认识到，可 持续发展与成本控制不是非此及彼，而且同一批 “领先”制造企业对未来的预测表明，其在未来会 依然坚守可持续发展的承诺。 气候危机导致极端天气事件的发生频率和强度显著 增加，给业务连续性带来更大压力。在端到端运营 中围绕可持续发展进行创新，不仅能够确保符合快 速变化的监管要求，还有助于打造一个适合未来发 展的去碳化、生态友好型价值链。
超过一半的“领先”制造企业（53%）承认，以客户 价值为中心的措施在过去发挥了重要作用，而 70% 的“领先”制造企业认为此类措施对未来发展十分 重要。此外，超过 60% 的受访企业指出， 确保价值链更具韧性并为客户提供更好服务是推动价 值链重构的关键驱动力。然而，只有 15% 的受访企 业可以举出具体实例，证明其已采取行动满足客户 对效率、韧性和可持续性等方面的期望。
上述调查结果表明，采用全新决策方法、权衡取舍以 满足客户期望、提高客户留存率并实现长期增长， 需要花费比预期更长的时间。加强客户、供应商与 公共、私营部门之间的协作，有助企业解决这些基 本取舍问题，并优先采取有利于长期增长的各项行 动。“领先”制造企业已认识到这一点，并经常与 供应商就产品设计等问题进行合作，以提高可互换 零件和通用型零件占比。 客户价值历来为市场营销、销售等面向客户的部门高 度重视，却往往被其他部门所忽视，这些部门彼此独 立，拥有各自不同的关键绩效指标（KPI）。这一点 在以下情况中尤为明显，如为满足不同客户偏好而增 设最小存货单位（SKU），却与简化产品组合的目标 背道而驰，或为满足客户不断变化的需求，导致订购 量多寡不一、订单履行难度加大。 在多变的价值链环境中，满足客户需求可以发挥重 要作用，有助于最大限度降低市场份额下滑风险。 要避免出现这种风险，就必须调整方向，优先考虑 缩短交货时间，并满足客户需求。
