份额龙头，决战高端。
高端化战略转型，“3+3+3”路线清晰。2016 年底，侯孝海出任 CEO 率先提出 “3+3+3”战略布局，分三个阶段，有针对、有节奏地部署了 2017 年起直至 2025 年成为世界一流啤酒企业的高端化改革路线。第一个 3 年：去包袱（关厂优化产能 +精简销售人员）、强基础（专注产品质量提升+执行力提升+产品创新）、蓄能量 （联姻喜力，推进 4+4 品牌矩阵建设）；第二个 3 年：战高端（高端销量接近最大 竞品）、提质量（运营质量再次升级）、增效益（产能提效+管理优化+财务转型，全 面提升盈利能力）；第三个 3 年：赢高端（高端市场规模超过所有竞品）、双对标 （与海内外一流啤酒公司进行“双对标”）、做一流（实现市值与利润的“双超越”， 成为世界一流）。
打造 4+4 品牌矩阵，完善高端产品体系。随着国内区域市场垄断格局定型，在 优势市场龙头拥有市场主导权，产品结构升级和高端化的条件更加成熟。而华润啤 酒拥有国内最大的啤酒市场和销量，持续推动优势市场结构升级的前景可期。高端 市场消费者需求更加个性化、场景多样化，因而品牌更加细分。依托高端化转型战 略的有效推进，公司推出“4+4”高端品牌矩阵，即由勇闯天涯 super X、马尔斯绿、 匠心营造、脸谱系列组成四大中国品牌，喜力、苏尔、红爵、虎牌组成四大国际品 牌基本覆盖次高端以上市场。
2018 年以来持续发力，打造国产品牌高端单品。2018 年，勇闯天涯 super X 推 出，发力互联网营销，通过新潮发布会+ IP 化推广+代言人粉丝经济+场景营销，多 维突破传统啤酒新品的营销方法，推动勇闯天涯消费者向 superX 升级。2019 年， 继续定位年轻消费者的马尔斯绿面世，延续勇闯天涯 super X 的营销思路，走进年 轻、潮流消费群体的视线之中。针对更高价格带，公司 2018 年推出的匠心营造和 2019 年升级的脸谱系列则将目光投向追求更高品质的高端消费人群，结合中国特有 的建筑和戏剧等传统元素，营销侧重文化底蕴，匠心营造主打以更高品质的啤酒配 合中国饮食文化，脸谱系列则强调“顶部传承”、“中国之形”。
联手喜力，打开高端市场新增量。喜力（Heineken）啤酒是世界第二大啤酒企 业，自 1864 年创立以来，酿制并销售了超过 170 种特制、本地性、地区性以至国 际顶级的优质啤酒，产品销往 190 多个国家。华润啤酒联手喜力后进一步丰满了华 润啤酒的品牌矩阵，华润啤酒借助喜力品牌的国际化元素和高端市场调性弥补公司 在国内高端市场和渠道的不足，而喜力借助华润啤酒完善的销售网络，共享中国高 端啤酒市场发展红利。2020 年，华润啤酒面向中国市场上线喜力星银，喜力星银延 续喜力经典设计，但调整为适合中国年轻消费者的淡爽口感，打造本土化单品。自 喜力与华润啤酒合作以来，喜力产品表现强劲，2023 年销量突破 60 万吨，成为近 年来除乌苏以外的增长最快的大单品。
高端化效果显著，产品结构持续提升，吨价持续优化。自公司推进高质量发展 和高端化战略以来，经营质量显著改善。公司次高端以上产品规模迅速扩张，2019 年-2023 年公司次高端产品保持双位数以上增长，产品规模突破 250 万吨，次高端 以上产品逐步提升，2023 年次高端以上产品占比超过 20%，其中喜力、纯生、 superX 等产品贡献较大。公司吨酒价格逐步上行，大部分年份吨价实现个位数增长。 啤酒产品毛利率从 2017 年 33.7%提升至 2023 年的 40.2%，带动公司净利率稳步提 高。
率先完成渠道二次改造。华润啤酒第一次渠道改造定义为 2002 年起，在啤酒 业传统的“厂商——批发商——二级批发商——终端”经销模式之外，开始了以服 务终端为核心的深度分销模式、协作专营、直销等互配合的营销改造，并把最有效 的管理模式放到最需要的市场，为其打造全国雪花、雄踞行业第一奠定了基础。渠 道二次改造则是公司站在行业高端化元年的风口提出，旨在领跑行业渠道建设，以 适应高端化发展需求，支撑高端化战局中华润啤酒的有利地位。改造计划于 2018 年 6 月正式启动，从三个方面入手，一是实施市场的专营化、片区化、扁平化、专 业化改造，二是规范经销商经营模式改造，三是抓好经销商和业务员建设。 重塑品牌，营销高端。为了更好地对话消费者,华润啤酒积极探索多样化的品牌 营销方式。在完成 4+4 矩阵建设后，围绕高端化进行品牌营销。《这就是街舞 3》、 《潮玩人类在哪里 2》、《风味人间 2》等 IP 全链路营销和“喜力®星银™上市推广 S 计划”、“苏尔泳池派对”等组合拳式的主题营销，围绕高端化产品进行全新诠释。 公司持续加码高端营销和市场投入，多方位、多样化的品牌营销方式重塑高端品牌 定位。
打造大客户平台，助力超高端。2021 年 7 月 28 日，在决战高端战略指导下，为适应未来高端发展需求，集团召开“顶峰相见”高端大客户平台启动会，成立三 级大客户平台：华爵会、华樽会、华鼎会逐级而上，对应市级、省级、全国层面的 优秀大客户，最终形成层层连接的金字塔式平台。通过雪花品牌授权统一规划，大 客户自我投资和运营，形成雪花啤酒模式的啤酒馆生意。协同公司白酒业务，旨在 搭建高档酒品鉴、宣传、销售、体验的平台，主力高端啤酒发展。
产能优化集约，单厂产能持续扩大。2014 年高峰时期公司将近 98 家工厂， 2017 年历经三年左右的产能去化，公司仍有 91 家工厂，产能约 2200 万千升，产能 利用率约 54%左右。随着公司去产能加快，2018 年一年关闭 13 家工厂，甩掉产能 包袱。受益于产能优化带来的效率提升，2017-2023 年华润啤酒的产能利用率从 54%提升至 58%，单厂产能规模逐步提升，生产效率明显改善。
人效大幅提升，激励明显改善。经过关厂优化、组织再造等一系列举措，公司 人员数量从 2017 年的 5.2 万人降至 2022 年的 2.4 万人，精简了 58%的员工。但公 司销量仍保持稳健增长，员工人均销量提升至 462.3 千升/人，人效明显大幅提升。 与此同时，在优化工厂和队伍的过程中公司大幅改善员工激励，2017 年-2019 年人 均薪酬快速提升，2021 年相较 2016 年也实现人均薪酬基本实现翻倍增长。
启动组织二次转型，实现产销分离。公司持续推进组织能力再造，随着高端化 和全国化统一市场的推进，公司仍面临一些组织问题。第一，传统的三级管理链条 太长，传递效率低、成本高；第二，过去的产销采取省级片区化，工厂边界没有打 开，存在孤岛效应；第三，数据化问题有待解决，如果通过共享来解决财务、人力 资源、销售等管理问题，组织将更加敏捷、更能响应市场。在这类问题上，公司启 动组织二次转型，旨在把产销环节彻底打破，使得产销的供应更加精准、节约。随 着二次转型推进，2020 年以来公司管理费用率快速下降。
毛销差持续优化，利润弹性加速释放。在“3+3+3”战略第一个三年的去包袱、 强基础动作实施之后，华润啤酒的毛销差开始呈现持续扩大的态势，从 2017 年的 16.87%增长 2.12pct 至 2019 年的 19.3%。第二个三年，即 2020 年 2022 年，公司销 售毛利率依旧稳健上抬，主因高端化期间营销费用和渠道建设投入较大，销售费用率相应抬高，但毛销差仍稳定扩大。根据公司管理层第三个三年计划，高端化市场 布局相对成熟，吨价有望持续提升，销售费用率有望持续下降，实现盈利能力进一 步提升。
