从2B到2C，华为品牌变革面临的巨大挑战。
作为一家极具理工特质且严谨的公司，华为必定是想清楚一件事之后才会行动。为争取庞 大的C端消费市场机遇，华为回顾了通信企业的发展历程，发现于品牌和营销方面，B2B基 因向B2C转型成功的先例极少。即便强大如IBM、思科、爱立信都遭遇了失败，华为所面临 的压力与挑战可想而知。所以，究竟要不要开展终端业务，手机业务能否长久经营、手机 是否会持续贴牌化，都存在诸多忧虑。毕竟摩托罗拉、爱立信和诺基亚也只是各自引领数 年，历史上有太多手机公司经历了兴衰起伏。在华为轮值CEO徐直军的讲述里，如果没有 看到智能手机不断整合各类电子设备，如果没有看到智能手机超越功能机，从产品转变为 生活方式，或许终端业务的发展不会以打造品牌为主，而会以追求急功近利的销售目标为 主。
但在确立打造终端品牌后，从 2B 到 2C 的思维转变极难实现。作为 2B 企业，技术研发和 生产是优势所在，渠道构建、流程拉通、运营效率提升以及专利技术突破是企业战略落地 的核心。传统制造企业从心底不相信品牌的力量，也不懂甚至不想了解品牌策略。然而对 于 2C 企业而言，除了产品、技术、研发、生产和运营管理，品牌是企业战略实施的核心。 正如德鲁克所说，企业的经营成果存在于企业外部，以品牌的形式存于消费者心中。缺乏 品牌的赋能，不仅生产制造的产品会沦为难以溢价盈利的货品，还会失去消费者的选择， 原本所有的优势也都变成了企业成本。
过去习惯了做低调的 2B 业务，习惯了追求极致性价比的配置。做 2C 业务时，却发现消费者对华为 手机知之甚少，一时鲜少用户接受华为的高端品牌价位。时至今日，中国正面临从“制造大国”到 “品牌大国”的转型，众多厂家具备出色的生产代工能力。然而，在转型打造 2C 的自主品牌时，依旧 深陷困局，甚至有企业濒临破产。十几年前，华为所面临的转型压力之大不难想象。 据华为内部人员回忆，悍将余承东空降到终端消费者业务时，特别喜欢在晚上九十点钟给研发团 队负责人打电话，天天开会，开成了“夜总会”。每次余承东从公司开车回家打电话开会，次数一多， 当时手机技术负责人李小龙甚至能听出余承东汽车的发动机声音。最开始的那一年几乎都在争吵 中度过，习惯了 B2B 管理模式的终端团队对智能手机几乎毫无经验，对用户体验更是全然不顾。每 次面对思维根深蒂固的 B2B 运营管理团队，余承东开会时难免拍桌子、咆哮和摔门。终端老将给余 承东起了“余疯子”“暴君”等外号，甚至还发起过一场“倒余运动”。由此可见，从 2B 到 2C 的思维转 变和组织转型挑战极大。
在 2012 年以前，华为公司内部终端市场负责人，无法决定手机品牌定位。终端的手机业务依旧 只是补充性业务。 不光是华为，细看国内众多企业的发展现状，品牌部的存在都颇为尴尬。许多企业在纠结“品牌 无用论”，对营销追求短期销售业绩，而品牌追求长期业绩和溢价未加以区分理解。最终导致的 结果是，部分企业甚至至今没有品牌部，让品牌部的职能依附于销售部或市场部，仅发挥出文案 设计、口号传播、海报制作等广告宣传作用。品牌建设能否得到战略级的保障支持，品牌能否与 业务增长贴合，后端的运营体系能否围绕品牌战略展开，这些都需要从企业战略级层面明晰品 牌的战略作用和所能发挥的价值！ 否则，就像在茫茫大海里航行的舰船，缺乏清晰的定位导航， 相关的运营管理都解决不了方向性、战略性的增长问题。
前华为消费者业务 CMO 张晓云事后进行总结：“将市场营销和品牌二者分开，从而有意识地发 展两种不同的能力。这个圈子里大部分企业，用了很多时间其实都是在做 Marketing（市场营 销），很少有谁真正做到 Branding（品牌）的层面。品牌与销量虽然是正向关联，但并不能做到 1 ：1 等同计算。”在与营销圈朋友一次交流中，张晓云表示 ：“营销圈的朋友们很多擅长数字营 销、精准营销、直播带货、千人千面、私域流量等。这些在华为日常的工作中也会讨论和涉及。但 回到管理层，在我们做品牌的初期，经常会探讨品牌根源的问题。根源问题是，到底什么是品 牌？”显然，基于短期销售导向无法有效开展品牌工作，更别提品牌战略的正确制定和分步实 施。
在品牌领域，关于品牌的定义和打造方式存在诸多流派。领导层对品牌的认知，决定 了品牌的运作模式与发展上限。在品牌创建和打造的进程中，华为曾与众多国内外 咨询公司展开交流。伦敦、巴黎的国际 4A 公司告知华为，品牌意味着创意广告，唯有 做出更具创意的广告，方可占据人心，消费者会被创意感染。而当时风头正劲的定位 咨询公司，使华为觉得“品牌就是对产品差异化特征的持续强化与演绎”“品牌仅凭 定位广告语就能抢占消费者心智”。对于当时具备浓厚理工科思维的华为而言，品牌 就是要基于产品的功能属性抢占各类第一，通过成为第一来抢占消费者心智，进而 打造品牌。于是，反复宣传造出了世界上屏幕最大、最薄、电池续航最强、最不易摔 破、最美的手机。然而，功能属性方面的第一极易被追赶，长期“挤一挤、努努力总能 反超”的军备竞赛，给研发制造带来极大压力，难以形成可持续的品牌竞争优势，最 终成为内部的自嘲“笑料”。同时，基于产品物理层面的功能属性，这种犹如理工科直 男的思维，令消费者难以全然接受。正如华为内部常用的相亲例子，学历、职业、房 产、收入、证书等因素仅是选择对象的显性硬性条件，而温和的举止、对他人的换位 思考与理解、对生活的精妙感知、对电影和家具的选择品味、对家人的耐心等，更是 重要的隐性指标。
无论是 4A 公司倡导的形象创意品牌方法论，还是定位咨询公司推崇的心智定位战， 都只是品牌的冰山一角。在品牌资产之父、世界级品牌战略大师戴维 · 阿克看来， 品牌对于消费者的认知、辨识、记忆和联想会产生极为重要的作用。因而在品牌经过 若干的沉淀和成长后，我们会发现，当消费者要做决策时，他们会主动寻找与自身形 成价值共鸣的品牌，进而进行决策购买。品牌的感知质量、所代表的附加利益、积极 的品牌联想以及用户形成的忠诚偏好关系同样十分重要。单一的品牌认知度和知名 度，都无法调动消费者的体验感知，从而形成对品牌更有意义的价值认同。
