回顾公司的全球化发展之路，我们按照时间顺序、划分为以下三个阶段：
1）二战前：开启全球化，积极尝试、积累经验、建立联结。1899 年美西战争后可口可乐 公司便向夏威夷、菲律宾、巴拿马、古巴等地区进行销售；1920s 公司正式开启全球化战 略，率先选取口味习惯和市场环境较为相近的欧洲市场进行开拓，二战前已经进入 44 个国 家。 2）二战期间：作为战争期间的战略物资，实现迅速扩张。二战期间，可口可乐作为军备物 资、在美军驻扎地设立工厂，提供给美军 50 亿瓶可口可乐，极大开发了品牌的内在价值， 使可口可乐一举成为“爱国饮品”的同时，也帮助公司在亚太、欧洲、北非等地顺势建立 起 64 个装瓶工厂，为后续的全球化发展打下坚实的基础。 3）二战后：海外管理模式逐步成熟，新兴市场快速发展。随着前期试错，公司积攒了丰富 的海外运营经验、二战期间在多地建立装瓶工厂，国内与百事竞争加剧的背景下、公司更 重视在海外找寻增量，可口可乐于二战后（尤其是 1980s）进入国际化发展的黄金时代。 1945-1960 年可口可乐进入的国家数量几乎翻倍，1960-1980 年加速拓展亚洲、非洲等空 白市场，1980-1997 年郭思达任职 CEO 期间进一步加强对于新兴市场的开拓。国际市场收 入占比由 1957年的 33%提至 1985年的 42%、1995年的 70%，1995年后基本稳定在~70%。
进一步，我们在各个阶段选取了一些代表性市场的开拓案例进行分析： 二战结束前：开启全球化与多个海外市场建立联结，但受到缺乏经验的限制及政治冲突等 影响发展有所阻碍。 1）英国：考虑到英美的消费习惯与市场环境的相似度较高，英国是可口可乐初期最先想要 开拓的海外市场之一；但公司勘探英国市场的报告结论显示、受限于英国的热饮习惯（英 国几乎没有冷饮店和相应的冷链配送设施）、英美文化冲突（英国人讨厌“有些美国公司在 海外市场上的浮夸宣传和自吹自擂”）等，开拓市场所需经费和时间成本较多，因此可口可 乐并没有立即进入英国；1932 年才设立英国子公司。 2）墨西哥/意大利等港口城市：1926 年初可口可乐租下百老汇大街 111 号，任命团队处理 国际销售事务，主要目标群体为远洋邮轮上往返纽约港的乘客。通过与商务部/海关建立联 系，获得贸易代表和领事何时经过的消息，借他们的力量向驻地宣传。公司因此获得了来 自墨西哥/意大利等地的订单，快速扩张下忽视了当地特许装瓶商的运营和资本实力，后期 多地销量下降。3）德国：二战前，可口可乐在德国市场便取得一定发展成效。1930 年前后与德国装瓶商 签订合同。在相继解决外国人私有财产权、冷链运输等经营问题，并针对当地人饮酒较多 的习惯设计特色广告语“可乐能够有效缓解宿醉症状”，1934-1939 年销量自 24 万箱增长 至 450 万箱。1945 年受到当地政治冲突影响，销量降至 50 万箱。
二战结束后：海外经营管理模式逐渐成熟，新兴市场快速发展。 1）日本：二战前发展不畅，二战后在地缘政治问题缓解、全球化贸易往来催化下迎来转机： ①1960s：限售问题解决，品牌知名度提升。可口可乐 1918 年便进入日本，但彼时受到经 济环境、战争等因素的影响（国内金融危机打击经济，对外开启战争）并未引起较大的市 场反响。1960s 日本步入战后经济的快速发展期、与美国的贸易往来日益频繁；可口可乐 再次进入日本，在东京成立东京可口可乐公司，并投入自动量贩机帮助其开拓市场；1961 年日本政府撤销外资进入限制之后，外部条件利好保障了可口可乐在日本的快速发展，可 口可乐一口气在日本设立了 16 处分公司。可口可乐将日本分为了 16 个装瓶区域，选取出 生名门的日本商人作为装瓶商（拥有一定经营和资本实力）积极拓展，辅以大举广告投放 等营销策略，1962-1965 年销量从 262 万箱提升至 2000 万箱。②1980s：以多元品类、新 兴产品应对竞争。1980s 日本经济泡沫破裂，第三消费时代下本土化/个性化的消费观念盛 行，三得利、伊藤园等本地企业声势渐旺，竞争日益激烈。可口可乐推出茶饮、果汁等迎 合当地口味的子品类、平均每月推出一款新品，大举投放自动贩卖机（1980s 拥有 200 万 台自动贩卖机），1987 年可口可乐在日本软饮行业的市占率达 84%。 2）中国：改革开放后卷土重来，借助装瓶商中粮集团和太古集团的经销网络、利用大广告 时代的红利实现品牌的快速推广。1927 年可口可乐首次进入中国，后来受中美关系影响退 出。1978 年 12 月中美宣布建交，第二天可口可乐便与中粮集团签订合作协议，标志着可 口可乐重新进入中国；1981 年可口可乐与中粮/北京粮油公司合作设立第一家罐装厂。随着 人民物质生活水平的不断提升，大众对于来自国外新奇产品的好奇感与接受度也持续提升； 可口可乐以 20 万美元（北京工厂一年的利润）换取了在央视投放广告的机会，充分利用当 时电视广告的强传播力实现品牌推广与流行。1993 年可口可乐率先获得新建 10 厂的资格， 在 1994 年限售取消后携手装瓶商中粮与太古迎来在中国的快速发展。
3）法国：自建罐装厂供应欧洲，在大量促销活动/大举广告投放带动下、实现销量的稳步 增长。1920 年可口可乐就进入了法国市场，但在政治文化冲突（一战后美国逐步发展成为 世界第一大国，欧洲国家存在“美国威胁论”，且经济受冲击下工人运动、抗议活动频频发 生）及总经销商保乐力加重视度不足等因素影响下，可口可乐在法国的人均消费量仅 31 瓶 /年。二战后，可口可乐决心进一步拓展法国业务，但法国本土企业担心可口可乐会威胁其 利润、指责可口可乐会危害公众健康和国内工业发展。1950 年法国政府拒绝可口可乐浓缩 液向国内运输；但可口可乐并未退缩，通过大量公关/游说政府等取消禁令；1989 年初可口 可乐与保乐力加解除了特许经营合同，并建设罐装厂负责欧洲地区的销售。虽然法国当地 仍对来自美国的可口可乐存在抵制声音，但可口可乐举办了大量的促销活动、并大举投放 广告，加之可口可乐本身刺激可口的产品体验，1989 年可口可乐在法国的销量仍增长了 23%，随后实现销量的稳步增长。
当前阶段：可口可乐在 200 多个国家和地区提供 200 多个软饮料品牌、4300 多个饮料产 品。除了最具影响力的碳酸产品外，可口可乐也覆盖果汁/即饮茶/瓶装水/功能饮料/咖啡等 多个子品类。据欧睿，23 年全球软饮料市场中可口可乐以 18.1%的销量市占率排名第一， 明显领先于排名第二的百事（7.9%）、排名第三的达能（2.0%）。
百年品牌实现文化传承，传递“积极快乐”的品牌价值。在欧睿 17 年发布的《全球最成功 的 100 个快速消费品牌》中，可口可乐以 350-450 亿美元的品牌价值位列第一，远高于排 名其后的百事可乐/雀巢咖啡。当下，可口可乐已在全球建立起积极快乐的品牌形象，产品 本身成为消费者表达个人追求快乐美好生活的象征，一定程度上彰显一个时代的主流价值。
可口可乐作为美国最早启动全球化战略的公司之一，因地制宜进行全品类拓展。可口可乐 于 1920s 便启动了全球化扩张计划，是美国开启全球化最早的快消企业之一。据公司公告， 23 年可口可乐国际市场收入占比达 63%，相比百事（~40%）/卡夫（~24%）等其他海外 企业的国际化程度更高。据欧睿，23 年可口可乐在主要软饮市场中国/日本/西欧/拉丁美洲/ 中东及非洲的销量市占率分别为 9%/22%/16%/38%/12%，除中国略低于农夫山泉外、其他 市场均位于第一。 多地领先的市场份额不仅反映出可口可乐全球知名的品牌影响力，也得益于公司持续关注 全球不同区域的市场环境差异、对不同品类采取不同策略。对于碳酸品类，公司把握核心 的浓缩液配方，采用轻资产模式，在全球发展装瓶商、扩大版图；而对于非碳酸品类，则 更多地因地制宜，与当地装瓶商共同开发或收购当地已有一定影响力的品牌。在品类的选 择上，可口可乐也充分重视本土市场差异，如中国市场总量较大，各品类中瓶装水占比最 高；日本市场品类结构较丰富，大众口味清淡、有饮茶偏好；拉丁美洲无糖饮品较多等。 可口可乐针对中国、日本、拉丁美洲等主要市场推行差异化的产品组合（如在中国市场推 出瓶装水品牌冰露，在日本市场开发子品牌绫鹰绿茶，在糖税较高的拉丁美洲推行无糖饮 品等），以可口可乐碳酸系列为基础，积极开发适应当地消费者的新品类、新产品，不断提 升在当地市场的市占率与影响力。
全球定价：由于国家间的饮料产品通常情况下流动性较差，公司根据不同市场制定不同价 格，发展中国家定价较低、发达国家定价较高。可口可乐充分考虑不同地区的收入水平和 市场消费环境，为产品制定了不同的零售价格，在当地消费者价格敏感度较高的发展中国 家（如中国/马来西亚/菲律宾等亚洲国家）设定较低的零售价（2023 年中国 0.42 美元/瓶、 马来西亚 0.51 美元/瓶、菲律宾 0.59 美元/瓶）；而在消费水平较高的发达国家（如丹麦/瑞 士等欧洲发达国家）零售价较高（丹麦 2.5 美元/瓶），为企业带来更高的利润水平。 竞品对比：可口可乐零售价普遍高于百事可乐，百事作为跟随者、在进入海外新市场时多 采用低价策略。对比全球市场中可口可乐与主要竞争对手百事可乐的零售价发现，可口可 乐的零售价普遍高于百事可乐（如中国市场可口可乐 0.42 美元/瓶 vs 百事可乐 0.39 美元/ 瓶，可口可乐的提价通常领先于百事可乐；日本市场可口可乐 0.95 美元/瓶 vs 百事可乐 0.65 美元/瓶）。百事作为市场的后进者和跟随者在初期推广时频繁采用低价策略，通过促销来抢 夺龙头市场，部分抢夺了可口可乐消费者中的价格敏感型客户；而美国、加拿大等碳酸饮 料消费较为成熟的区域中二者的价格则更为相近。此外，百事可乐主要通过收并购拓展全 球市场与多元品类，百事不仅局限于软饮品类内部、着眼休闲零食相关品类（如 2001 年与 世界著名的食品公司 Quaker 桂格合并、2001 年收购俄罗斯食品公司维姆·比尔·丹等）， 与可口可乐形成差异化竞争。
