通过复盘可口可乐百年来全球化进展，我们总结了公司在拓展新兴海外市场时遇到的几类 问题：1）消费习惯及市场环境的差异；2）当地装瓶商的运营能力；3）政治文化冲突等。
困难一：各个区域之间的消费习惯、市场环境存在差异，主要影响进入新市场的初期顺畅 度（从 0 到 1）。 应对：如冷热食习惯、饮料消费习惯等差异会影响可口可乐进入新市场初期的顺畅度，但 随着消费者尝鲜后口感接受度提升、大举营销投入下不断抢夺消费者心智，后期得到逐步 缓解。此外，在一些经济水平不及本土市场的区域发展时，公司往往需先行投入如冰柜/量 贩机等帮助产品运输和销售的配套设备，但后期往往可充分享受基础建设完备的红利，在 激烈的竞争中筑造起稳固的护城河。 困难二：当地瓶装商的运营能力良莠不齐，主要影响中后期能否录得快速发展（从 1 到 100）。 应对：可口可乐采取特许经营的轻资产销售模式，当地市场销售较为倚重合作瓶装商的运 营能力。早期公司为求快速扩张，在墨西哥、巴拿马等地选取了资本和能力不足的装瓶商， 后续造成了销量的冲高回落；此后公司吸取教训，如开拓德国市场时收回部分经营控制权、 在日本选取三得利等名门大商进行合作，最终实现德国市场和日本市场的稳健持续发展。 困难三：政治文化冲突、政策限制是需要重视的重大风险因素。 应对：可口可乐二战后一举成为“爱国饮料”，出海过程中带有美国文化标签，二战及冷战 期间因政治文化冲突使得可口可乐曾在部分市场受到抵制，多地影响有限且较为短期，但 在部分冲突较为严重、政府颁布限售令的区域，公司也曾被迫退出市场（如德国、俄罗斯 等）。除了后续和平年代/全球化贸易时代的到来帮助可口可乐卷土重来、在平稳的环境中迎 来发展机遇外，可口可乐也积极通过连接当地文化（如在日本发售带有漫画特色的包装产 品）、打造当地特色的子品牌（如日本推出绫鹰茶品牌等），利用各国政治文化特点，在内 容输出时保持当地文化的认同感和独特性，进而抢占当地消费者心智。
背景解读：二战后国内市场份额受百事抢占、差距不断缩小，可口可乐积极在海外市场找 寻增量。1930 年代经济萧条的环境下，百事可乐凭借性价比优势开始抢占部分可乐市场（百 事可乐采取了“低价双倍量”的策略，同样的价格可以买到比可口可乐多一倍的容量）； 二战期间，百事超过皇冠可乐和胡椒博士可乐成为第二大可乐饮料商，百事可乐与可口可 乐的交锋进入白热化，可口可乐依托爱国主义实现全球扩张；1950 年可口可乐与百事可乐 的市占率分别为 48%与 13%。1950-1970 年间，百事可乐利用国内平权运动（指责可口可 乐不雇佣黑人、种族主义等）、品牌营销针对年轻人群体等举措，在国内的市场份额快速 上升，1970 年可口可乐和百事可乐的市占率分别为 35%和 24%，差距不断缩小。1980 年 代百事可乐推行百事挑战，美国各地街头都出现了盲选可乐口味的活动，最终结果显示更 多的消费者认为百事可乐更好喝，引起了可口可乐内部的恐慌情绪，于是可口可乐做出了 换配方的决定，先是推出改良版本的新口味可口可乐，随后宣布停产原有可口可乐。这个 决策引发了全美消费者的激烈抗议，甚至演变成了一个社会事件。在长达 3 个月的抗议拉 锯之后，可口可乐公司宣布停止配方更改版的生产和销售。总体来看，百事可乐对于可口 可乐在国内市场的份额持续造成一定冲击，在国内市场份额被挤占的情况下，可口可乐亟 需找寻海外市场贡献收入增量，1950 年后可口可乐不断加强海外市场扩展的重要地位， 1957 年海外市场收入占比达 1/3、1985 则年进一步提至 42%。
我们认为，全球化是企业规模发展到一定阶段后的必由之路。当品类需求走向饱和，龙头 在本土市场的渗透已相对充分，供给端竞争的加剧倒逼企业谋求改变和突破。相比于从零 开始酝酿新品牌/品类，将既有的成熟商业模式和先进治理经验复制到海外市场，往往更有 效率和概率培育成为第二成长曲线。 我们从内部和外部两个维度来分析可口可乐全球化的成功：1）内因离不开特许经营的扩张 模式及本地化的运营理念：公司掌握浓缩液（价值核心）以实现对产业链的把控，借力装 瓶商、以较低的投入获得较高的回报；公司既具备全球化运作思维，又透过产品研发本土 化和市场营销本土化贴近当地消费者。2）外因受益于世界战争的推动及全球贸易时代到来 的催化，可口可乐的全球化进程不断加速。
（一）内部原因解析：可口可乐出海的成功源自特许经营的扩张模式及本地化的运营理念。1） 生产和销售依托于特许经营模式，掌控核心价值。 渠道体系日渐成熟，装瓶商发展推进全球市场扩容。目前公司全球大部分装瓶业务均由战 略装瓶商或大型独立装瓶商负责，公司制作浓缩液后出售给得到特许经营权的加工装瓶商； 目前整个系统有 225 个装瓶商，全球共有 900 家装瓶厂，并已在超过 200 个国家进行销售， 渠道结构规划清晰且比较扁平。可口可乐享有品牌知名度，当地合资或独立装瓶商拥有本 地渠道资源，对可口可乐公司的产品进行分销和推广，且主动性较强，作为各地区重要的 统筹和生产单位、对公司分销渠道产生了深远的影响，两者共享利润。 公司掌握浓缩液（价值核心），能以较低的投入获得较高的回报，对产业链的把控度较高。 从产业价值链来看，上游浓缩液生产及销售环节的毛利率最高，约为 50%-60%，其次为下 游市场流通环节，毛利率为 40%左右，毛利率最低的是中游装瓶环节，仅为 10%-15%。可 口可乐通过将装瓶业务转移给装瓶商，专注于高毛利的浓缩液生产及销售业务，来提高公 司盈利水平。 独立的大瓶装商难以离开可口可乐体系，核心原因在于可口可乐配方带来的强粘性及公司 广告营销资源和经验的优势。当前公司全球独立的瓶装商合作伙伴数量众多，遍布各大洲。 可口可乐主要通过瓶装商对公司浓缩液需求的粘性掌握话语权。对于效益较好且市场前景 较优的瓶装商，公司通过折扣及广告营销等方面的倾斜加强绑定。同时公司亦在部分地区， 尤其在未完全成熟的市场，有自营的装瓶系统，当前主要经营南亚部分地区及非洲东南部 部分地区可口可乐公司相关产品业务。
在公司的全球化进程中，持续对特许经营模式与组织架构进行打磨。1980 年代，为应对百 事可乐崛起而带来的激烈竞争，可口可乐公司通过回购特许经营权、收购部分股权等方式 对装瓶商进行投资以及现代化改造，加强了对装瓶商的控制。20 世纪末，可口可乐进一步 成立装瓶厂控股公司来控制装瓶厂的经营活动。
2015 年公司转回轻资产模式，得益于瓶装商的分销渠道，公司轻资产模式进入良性循环， 随装瓶业务不断剥离，公司利润率逐步优化。由于此前的重资产模式使得公司 ROE、ROA 不断下降，2015 年可口可乐公司开始整合装瓶系统，将经营权剥离至装瓶商；2016 年可 口可乐将北美及世界各地的装瓶业务出售给特许经营合作伙伴，在短期内冲击了业绩，负 面影响延续至 2017 年。但从长远来看，公司将生产线设备压力转嫁于下游的瓶装商后， ROE 呈上升趋势。随着公司不断剥离装瓶业务进行结构优化、毛利率稳步提升，装瓶商则 更偏向重资产模式，23 年可口可乐 ROE/毛利率为 40.2%/59.5%，高于其装瓶商均值 25.1%/42.3%。23 年 11 月-24 年 2 月公司相继发布涉及东南亚地区装瓶业务的转让公告， 这些交易大部分在 24Q1 完成，市场担忧短期对公司造成结构性逆风、对净利率产生不利 影响，但装瓶业务的转让带来轻资产模式，或有助于提高中长期盈利能力。
2）持续推进全球化战略，同时注重本土化。在推动全球化的进程中，胜负手或在于对全球 标准化与海外差异化变量的平衡和把握。公司提出“全球化思维，本土化行动”战略，既 具备全球化运作思维，又充分利用本土资源，透过产品研发本土化和市场营销本土化贴近 当地消费者：
如何提升产品适配度：1）以核心产品为基础：公司核心产品具有普适推广性和全球战 略高度，如可乐、雪碧、芬达等核心产品在全球多地市场中均有销售，且具有相当的 品牌影响力和市占率水平；2）持续拓展本土化产品：如 07 年于日本推出 Ayataka 茶 饮，在日本市场大受好评，在细分市场中占据第二的位置（据欧睿），后续亦成功推广 至东南亚等市场。可口可乐国际化使得公司产品可实现全球市场的交叉销售，在保持 产品创新活力的同时亦可获取效率和规模的最大化。
如何提升品牌影响力：1）全球性营销策略、宣传品牌价值：每隔几年公司会推出一套 全球性营销方案，以共通的文化情感元素设计广告，如 16 年发布全新营销口号“Taste the feeling”，取代了使用 7 年之久的“Open Happiness”，希望消费者能把关注点放 回到可乐产品本身。2）因地制宜设计本土营销方案：如在德国市场考虑当地人饮酒较 多的习惯，设计广告语为“可乐能够有效缓解宿醉症状”；在日本市场的设计中参考漫 画文化及二次元元素等。另外，公司也致力于将区域成功营销手段推广至全球市场， 最典型的案例系 11 年可口可乐澳大利亚“姓名瓶”风靡全澳，公司随即将该营销手段 推向欧美国家，亦取得非常好的营销效果。
（二）外部原因解析：可口可乐出海的成功离不开战争的推动及全球贸易时代到来的催化。1）二战前后的精神抚慰，伴随战争、美国士兵将可口可乐带往全球各地：可口可乐的内容 物中含有咖啡因、糖分和 CO2，能够起到平缓士兵压力、安抚士兵情绪的功效，寄托了士 兵们对于家乡及美好生活的向往。前期通过赞助州长选举等措施帮助可口可乐建立起良好 的政府关系、进而助推了公司将产品成功塑造成军队物资，成为美国士兵走到世界各地能 够看到&喝到的家乡味道。可口可乐也借此一举成为“爱国饮品”，助推国内销售的同时， 也成为海外各地市场对美国文化、美国特色的认知符号之一，通过建立“以小瓶窥国外” 的心智进一步拓展海外市场。
2）和平年代的快乐追求，全球贸易时代的到来加速可口可乐的推广：随着 1980s 全球进入 和平年代，经济发展也使得人民物质生活水平有所提升，各地消费者开始更加追求快乐与 自由的生活体验，希望消费市场上出现更有活力、更有激情、更有态度的产品来彰显自身 个性和态度。1997 年《经济学人》杂志一则分析发现，可口可乐的消费不仅反映一个国家 的全球化程度，也和国力/人民生活水平/人身自由及政治自由水平息息相关，分析称“这种 拥有世界市场的嘶嘶起泡的饮料，加上它的资本主义性质，的确是于国于民极为有利的”。 此外，战后各国海外政策趋于放宽，多国之间为了发展贸易经济往来开始建立良好的合作 关系，为可口可乐登陆海外市场创造了良好的环境。如 1978 年中美宣布恢复建交，第二天 可口可乐重返中国市场，1994 年取消限售后迎来快速发展期；1961 年日本取消限售政策， 60 年代可口可乐在日本市场的销量快速增长。
