我认为星巴克咖啡店的价值基础可拆解为好的产品以及舒适的环境体验，选址区位优 势和全球品牌影响力带来显著的乘数效应，进一步抬升了模型的溢价能力。
运营标准和理念全球统一，最大化发挥品牌价值。星巴克核心品牌亮点即是以其独特的“第 三空间”理念，重新定义咖啡馆文化，引领消费者实现体验的革新，这很大程度归功于其 在全球范围内长期保持了品牌、产品和服务的一致性和识别度。 1) 环境体验一致性：据星巴克创始人舒尔茨回忆录《一路向前，2011 年版》，在全球范 围内，每一家星巴克门店装潢皆经过精心设计，不仅对门店面积有一定要求（中国常 规店型在 150-350 ㎡左右，赢商网），且必须伴有柔和的灯光、音乐和咖啡香气。 2) 产品制作一致性：核心单品层面，星巴克通过严控原材料品质、统一设备（采用 Mastrena 全自动咖啡机）、程式化制作要求，以实现口感和品质全球范围内的高度一 致。据《星巴克在华经营模式研究》（覃亦然，2016，下同），星巴克将饮料制造拆解 为若干个环节，针对每个环节都有明确量化的制作时间、温度、保质期要求，并设置 第三方 QA 不定期检查扣分。 3) 服务一致性：全球每一家星巴克门店，所有员工皆统一服装，并规定服务员在消费者 进店 10 秒内当予以微笑和眼神接触，不打扰驱逐顾客。此外，对于顾客的个体性要求， 员工有一定的灵活处理权，核心皆是以“实现顾客需求”为准则。 4) 选址一致性：星巴克门店基本坐落于核心商圈、写字楼附近的高势能点位，这主要得 益于总部设有专业化拓展团队，配备 GIS 数据选址技术，布局新区域之前，星巴克会 对目标点位进行全方位数据扫描，以保证目标人群的“高命中率”。
对细节的一以贯之和完美追求为顾客提供了稳定且高质量的产品保障和充满归属感的社交 放松空间，也在潜移默化中凝结为品牌标签，反过来赋能星巴克持续开拓新市场。据 Brand Finance（品牌金融），2016-2024 年星巴克已连续 8 年蝉联全球最具价值餐饮品牌 TOP1。
保持产品创新，积极开展产品+服务全链条区域化定制。咖啡饮品制作流程较为简单，容易 被学习模仿，因此在出海的过程中，星巴克不断探索和实践产品本地化策略，以更好契合 不同地区消费者的口味和文化偏好，进一步获取品牌长久的记忆点和口碑的真正认同。据 星巴克全球 CEO 纳思瀚（36kr，2024.1），星巴克饮品销售中 85%是核心产品，15%是季 节性产品或者新产品。星巴克的产品区域化改良主要可分为 4 个方面： 1) 尊重饮食习惯，口味和食材本地化。例如，考虑到印度宗教信仰和传统风俗浓厚，素 食者居多，因此，星巴克在印度推出了一系列素食产品，如素汉堡、素食沙拉等，并 上线 Chai Tea 拿铁（印度拉茶拿铁），以获取更多消费者的认同。 2) 融合文化营销，创新节日产品和传统特色空间。星巴克将地方民俗文化和星巴克体验 文化完美结合，在文化营销方面予以他国文化最大的尊重和诚意。例如，韩国星巴克 的店铺设计融入了传统韩屋风格的装修，摆放韩国传统器皿，营造出独特的文化氛围。 星巴克地区限定圣诞特饮自 1997 年上线至今已 27 年，圣诞季已成为星巴克最为强劲 的节日增长季之一。 3) 区域限定广告和周边，形成情绪价值闭环。饮料产品、门店空间设计之外，星巴克还 通过地区性营销和周边产品（杯子、礼品卡）等巧思，满足消费者延展性情绪和体验 价值。据公司公告，FY2023 公司其他收入（含周边产品，礼品卡收入）达 77 亿美元。
奉行伙伴文化，构建全面员工关怀体系，提升员工归属感，提升全球员工行动一致性。组 织文化是企业之魂，星巴克坚持以人为核心，发展“伙伴”精神，在全球范围内形成统一 的文化氛围。据星巴克各国官网显示，在星巴克，员工皆被称为“伙伴”，这一称谓应用到 日常交流、内部通知等诸多方面。此外，星巴克对全球员工一视同仁，平等提供了完善的 薪酬福利、良好的内部沟通氛围、清晰透明的晋升通道、持续学习支持这类员工关怀政策， 有效激发了员工的斗志。
结合不同国家国情，给予可观的员工激励。全球范围内，星巴克向员工提供了多层次的股 权激励计划，以便尽可能多的优秀员工能充分享受自身努力成果，主要包括股票投资计划、 咖啡豆股票和关键人才股票期权计划。其中咖啡豆股票期权是星巴克运用面最广的一种股 权激励。根据星巴克年报，2023 年公司共授予员工公允价值为 292 百万美元的咖啡豆股票。 此外，星巴克从人文视角出发，结合本地文化，根据不同国家情况，一国一策为不同国家 员工提供更优化的福利计划，帮助员工解决后顾之忧。比如星巴克进入中国市场后，结合 中国传统文化，为中国伙伴营造了温暖而有归属感的“家文化”体验。星巴克中国提供了 覆盖全职伙伴配偶及孩子的全面人寿保险、意外保险与医疗保险，以及独具特色的“伙伴 回家”、“助房津贴计划”等伙伴投资项目。2017 年，星巴克中国率先推出了“父母关爱计 划”，由公司全资提供伙伴父母重疾保险。
构建内部良性沟通氛围，充分尊重理解当地文化。星巴克定期在全球范围内进行内部民意 调查，相关管理人员会在 2 周内对员工建议做出回应。同时，公司定期举办合作伙伴公开 论坛，告知员工公司大事，探讨员工关注的问题并允许员工向高级管理层提问，让伙伴感 受平等工作氛围。针对公开论坛形式，星巴克也进行了区域创新。例如，考虑到中国伙伴 的生活和职业选择中，家人起着至关重要的作用，星巴克中国自 2012 年起创办了伙伴及家 属交流会这一独特的员工沟通形式，搭建了更具针对性的沟通机制。
重用本地人才，晋升通道透明清晰，发展路径多元化。星巴克本地员工占比较高。例如， 星巴克中国昆山产业园中 20 名咖啡烘焙大师团队全部为本地人（小食代）。本地化人才熟 悉当地风土人情，深谙当地法规特色，为星巴克顺利融入起到不可忽视的作用。星巴克全 球晋升通道透明统一，营运一线职位依次为普通伙伴、值班经理、店副经理、店经理、区 域经理、营运高阶职位。除了运营职位外，员工还拥有咖啡师、调酒师、烘焙师等多元化 发展路径。据联商网，在星巴克中国营运一线职位整个晋升过程最短需要两年。
关注员工长期发展，提供全球统一/地方特色性多元学习支持计划。星巴克在各国相继开展 员工学习计划，为员工搭建了学习提升的生态系统，赋能员工事业发展。2012 年，星巴克 （中国）大学正式开学，提供全面深入的咖啡课程、领导力培训及人文相关的课程。2015 年起，星巴克与亚利桑那州立大学（ASU）合作，为员工提供在线课程的全部学费，让员 工有机会免费获得学士学位。员工知识储备的不断丰富，有利于反哺经营，减少跨国经营 中因“未做功课”导致的系列合规和冲突问题。
星巴克独有的伙伴文化+融于本土的组织体系，提升了员工服务热情，形成与顾客相互认可 的良性循环。根据 Comparably 网站投票数据，截止 2024 年 6 月，在星巴克，59%的员工 认为自己得到了公平的薪酬，78%的员工对自己的福利感到满意，72%的员工对自己的股 权感到满意，78%的员工认为工作环境是积极的，星巴克员工总体幸福得分在 Comparably 上员工数目超过一万人的公司中位列前 25%。员工的高归属感切实驱动了工作热情，提升 了服务质量。例如，在服务过程中，星巴克员工经常展露发自内心的微笑。顾客与员工的 相互激励形成良性循环，对门店经营形成支撑。
星巴克全球供应链体系兼备广度与深度。2008 年，星巴克进行供应链精简和改革，建立包 含规划、采购、制造、物流四大模块的全球一体化供应链，为其全球扩张打下良好基础。
全球布局供应链，确保主要产品品质稳定。随全球门店网络扩张，星巴克着手深化全球自 主供应链体系。其供应链覆盖上游咖啡种植、中游咖啡豆加工以及下游分销、零售渠道。 为保证咖啡口感一致性，星巴克总部直接控制直营及授权门店的咖啡豆供应，把控采购、 烘烤、包装、分销全流程。1）种植及采购端，星巴克于全球多地成立种植者支持中心，在 持续获得稳定、优质咖啡豆的同时协助当地农民提升作物质量及产量。同时，公司通过 PSP （优先供应商）计划以及 C.A.F.E（Coffee and Farmer Equity Practices）条例与全球超 30 个国家及地区精选供应商建立长期稳定的合作关系。筛选标准严格，仅采购符合星巴克标 准的阿拉比卡咖啡豆。2）加工制造端，星巴克于全球范围内自建大型烘焙工厂及配送中心， 截至 2024 年 6 月，公司已建立 7 家中央烘焙工厂，负责烘焙、仓储。3）物流配送端，公 司拥有全球 10 大区域配送中心、48 个集合配送中心，联合三方物流，保障配送时效。4） 供应商管理上，星巴克制定标准手册，对全球供应商经营、产品包装及运输等提出严格标 准，保障原材料质量。
优化属地管理，因地制宜构建区域化供应链。星巴克构建区域化供应链体系，烘焙工厂自 美国本土向欧洲、亚太延伸，不断深化区域化程度；门店部分产品如乳制品、食品采用本 土供应商，茶原料及部分即饮产品采用星巴克长期合作供应商。以中国为例，据公司官网， 星巴克苏州昆山咖啡烘焙工厂于 2023 年 9 月建成投产，该工厂集咖啡烘焙和物流配送于一 体。区域内供应链本土化与国际化相结合，据各公司公告，星巴克中国风味糖浆制品来自 本土供应商德馨食品，即饮产品来自长期合作伙伴雀巢。星巴克在中国已建立从种植、采 购到物流、分销的全链条区域化供应体系，可支撑中国地区广阔的门店网络。
2024 年，智能科技革命蔚然风起，全球进入以科技为核心的战略时代。对于跨国公司的全 球经营而言，数字化和科技能力或为下半场竞争的关键因子。星巴克顺应数字技术发展趋 势，已在全球范围内较早开启数字化转型。2016 年，星巴克提出 5 年数字飞轮计划，覆盖 会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买等前端数字化能力建设。2017 年，任命拥 有 IBM 和微软背景的 Kevin Johnson 接任 CEO，正式开启属于星巴克独特的数字化转型之 路。2022 年，发布“三重重塑计划”，提到加强和扩展数字化能力，拟在 FY22-25 年投资 2.2 亿美元用于建设数字科技创新中心。星巴克数字化转型覆盖场景、会员、支付、体验等 方面： 场景：数字化小店模型创新，推进非堂食场景延伸。星巴克共推出了 Starbucks Pick-up、 Curbside pickup、Drive-through 三种新概念门店以适应多元场景用户需求。此类门店（提 货点）天然携带新零售概念，面积小、选址灵活、场景应用多元，是数字化转型的载体， 融合线上和线下消费体验，快速围拢即拿即走的消费习惯，助力完成“第四空间”概念的 变现。此外，针对不同国家情况，公司还推出相应特殊店型，拓展全新消费场景。例如， 2023 年，星巴克中国携手高德地图共同打造“沿街取”服务，顾客在高德地图 App 上设置 目的地与导航路线后，便可选择沿途合适的星巴克门店下单。
会员：数字化能力服务于会员体系建设，会员忠诚度持续提升。会员是餐饮品牌宝贵的流 量资产，星巴克构建了依托于“等级星星”的会员成长体系，并通过应用程序联通“星星” 积分体系、根据用户数据进行个性化营销等数字手段增强会员体系的互动性和有效性，拉 升会员忠诚度。据星巴克投资者交流补充材料，截止 FY2Q24，星巴克美国 90 天活跃会员 数量达 3,280 万人，较 1Q19 增长约一倍，会员对应的销售额贡献度由 1Q20 的 43%增长 至 2Q24 的 59%。此外，针对不同市场的成熟度，星巴克设计不同的差异化会员界面。例 如，咖啡在中国的渗透率尚有待提升，星巴克 APP 中国版整体则呈现鼓励消费的倾向，更 多展现会员体系、新品信息等消费激励和产品宣传信息，最大限度挖掘潜在消费行为。而 美国品类和品牌皆已发展成熟，星巴克 APP 美国版则更偏向于提供门店位置、菜单等实用 信息《星巴克在华经营模式研究》（覃亦然，2016，下同）。
支付：迎合消费习惯变化，针对不同国家适配其常用支付手段。为迎合消费者对便捷、高 效消费方式的需要，星巴克推出了自身的应用程序，支持用户线上点单、移动支付等操作。 自 2009 年起，星巴克率先在美国开启了移动支付尝试，包括基于礼品卡和关联信用卡的支 付方式。线上点单方面，2015 年星巴克推出了 Mobile Order&Pay，在全美所有店面实现手 机下单、店内取单的无缝体验。据公司投资者交流补充材料，美国星巴克移动订单比例从 1Q20 的 17%增长到 2Q24 的 31%，反映出星巴克数字化转型持续赋能移动支付和点单。 在其他国家，星巴克也依托自身 APP 构建了移动支付和点单系统，并针对不同国家情况， 针对性引入当地流行的第三方支付方式。比如，2016 年、2017 年星巴克中国门店相继引 入微信支付和支付宝支付以弥补 Apple Pay 在中国普及率不足的缺陷，迎合国人流行支付 方式。
体验：科技手段丰富体验，升级多渠道 “第四空间”。星巴克利用科技手段提升顾客体验， 深化数字化领域“第四空间”。星巴克中国于 2019 推出了“在线点，到店取”的啡快服务, 除了方便快捷的基础取餐服务外，星巴克还利用数字化创新丰富顾客体验。顾客在线点单 完成后，将获得类似“今日锦鲤”、“文艺青年”等随机生成的取单口令，这些有趣的口令 点亮了顾客心情，也构建了门店伙伴与顾客的独特情感连接。2022 年，星巴克中国宣布和 美团达成创新合作，首次推出的综合性空间服务“1971 客厅”。消费者可在线预订星巴克 门店的专属空间，并体验亲子派对、商务会议、主题聚会等个性化的场景与服务。
对外拉动增长之外，技术和系统的数字化更新强化对内赋能，有利于更好实现全球运营管 理标准化提效和消费者洞察。例如，星巴克开发了“Siren System”的系统，该系统减少 了制作冷饮的时间和步骤，提高了出杯效率。通过该系统，制作摩卡星冰乐饮料只需要 36 秒和 13 个步骤，而通常星巴克咖啡师制作一杯摩卡星冰乐饮料需要大约 87 秒和 16 个步骤。
