我认为星巴克中国之行是 其全球化浪潮最全面的缩影，从其不同发展阶段的得与失之中，或可管中窥豹全局。
星巴克与中国结缘于 1999 年，2018 年中国成为星巴克全球第二大市场（门店数&收入）， 历经沉淀、发展、成熟 3 大自我成长周期，2 大行业竞争阶段，是我国现磨咖啡行业的启 蒙品牌。截至 24 年 3 月 31 日，星巴克中国门店数达 7,093 家，占星巴克全球总门店数的 18%，遥遥领先第三大规模市场（日本：1,917 家）。FY2023，星巴克中国营收达 30.82 亿 美元/yoy+2.4%，占星巴克全球总营收的 9%，占国际地区营收的 41%。
解码星巴克中国的成功之道
与日本类似，我们认为星巴克在中国的初步成功主要得益β（消费升级和咖啡渗透率提升 的时代红利）与α（丰富的跨国运营管理经营降维打击）。较日本更进一步来说，星巴克中 国在不断的自我修正、本土化改进中凝结了显著的先发优势和规模效应，成为当下咖啡行 业 2.0 竞争中的底气与实力。
第一阶段竞争（vs 其他跨国咖啡品牌），轻松获胜：运用先发优势，及时把握时代红利。 据公司公告，FY2001-2011 年/2012-2017 年/2019 年至今，星巴克中国门店规模 CAGR 分 别为 33/34/14%。从门店规模扩张速度来看，星巴克初入中国的前 10 年，因为中西文化差 异和茶咖功能重叠，发展并不完全顺利，经历长达 9 年的亏损之后，管理层一度想放弃中 国市场（《一路向前》，2011）。
2011 年后，在创始人的坚持和合资公司的帮助之下，星巴克开始逐渐适应中国市场。一方 面，凭借国际品牌的影响力先行拿下核心城市的高势能点位，另一方面，发力后端供应链、 人才培育的本土化建设，积累了显著的先发优势。此外，宏观经济层面，中等收入群体壮 大，中国消费升级的黄金 10 年则助其跑出了更快的加速度。毋庸置疑，在中国咖啡行业第 一阶段的竞争中，星巴克轻松博得头筹。
第二阶段竞争（vs 瑞幸等新本土品牌），未完待续：规模优势仍在，龙头风范依旧。时至 今日，中国咖啡市场竞争愈加激烈，本土咖啡品牌林立，新商业模式层出不穷。但我们认 为，凭借经年积累的规模优势和中国咖啡鼻祖的品牌地位，星巴克仍具备穿越周期的底气。 据灼识咨询，星巴克仍是我国现磨咖啡行业的 TOP2 品牌，市占率达 16.5%（9M23 GMV 口径）。
成功之道#1：品牌定位清晰，积蓄优势区位和流量
进驻时间早跨国竞对品牌 10 年，降维打击新兴市场本土品牌，积累先发优势。相比于 COSTA/Peet’s 2006 年/2017 才进入中国，星巴克率先于 1999 年在北京开设首店，并成功 复制日本经验，通过售卖高品质类精品咖啡、舒适的“第三空间”，在无强势竞对的格局下 完成中国现磨咖啡市场从 0-1 的教育，“品牌即品类”优势深入人心，先发优势短期难以完 全被颠覆。 精准锚定中高端消费人群，抢占高势能优质点位。星巴克入驻之初即定位“西方文化代表 品牌”，早期通过抢占高势能商圈点位吸引企业白领为主的中高端消费群体，以围拢其商务 社交的“第三空间”需求。
1) 目标人群清晰：以强品牌和西式文化概念先行占领中高端消费者心智，形成高粘性圈 层文化。星巴克在中国定位中高端消费，产品价格带在 30-41 元人民币（定价显著高 于美国）；根据 Mobdata（2018.9）数据，星巴克消费人群中 59%为企业白领，这类 人群以中产小资和留学海归为主，对跨国品牌接受度高、消费能力强、社交/商务需求 旺盛，为星巴克在华发展奠定了良好的客群基础。 2) 区位先发优势：主打“第三空间”模式，先行抢占高势能点位。初期星巴克中国率先 占据高线城市核心商圈、交通枢纽、高档写字楼周边点位，提升品牌声量，积蓄稳定 的客源流量，并借力品牌影响力收获租金成本优势。据极海数据（2023.6），接近 70% 门店分布于中国一二线城市，其中购物中心与办公场所分别占比 40%/34%，为最主要 的店铺点位。
成功之道#2：及时转变经营模式，复用跨国经验
星巴克在中国市场采用先特许经营，后直营管理的经营顺序。星巴克 1999 年入驻中国市场 之初囿于外商投资限制，采用特许经营模式，先行插旗站位。后续随市场环境转变，自我 发展成熟，星巴克开始酝酿商业模式的切换。我们认为及时转变经营模式，完成资源配给 优化，能更好对国际市场实现掌控，增厚营收与利润。星巴克中国也得以更好运用美国总 部资源，背靠既有的人才培养和福利计划，全球供应链，和成熟的跨国经营管理经验。
1) 初来乍到，强强联合：1999-2002 年星巴克在中国市场仍在摸索阶段，受制于外商投 资限制，公司就华北、华东和华南市场，分别与北京美大、上海统一和香港美心合作， 采用区域授权/特许经营的方式，收取品牌授权费和广告费（5%左右），不参与门店经 营管理。 2) 全面直营，重仓中国：伴随中国 2001 年加入 WTO，2005 年全面取消外资控股零售 业禁入条款，星巴克逐步回收各个合资公司股权，并直接以直营模式拓展东北、西南 等区域。据公司公告（2017 年 7 月 27 日），公司于 17 年以 13 亿美元收购中国华东 合资企业（上海统一星巴克咖啡有限公司）剩余 50%股份，中国大陆市场完全实现直 营。
成功之道#3：立足“中国味道”，做优“中国模式”
本土化改良对星巴克融入中国市场起到了关键作用。星巴克在中国 20 余年的发展历程中， 逐步实现了从管理层到供应链、产品及服务的本土化，用户心智得到了进一步强化。 管理层本土化：本土化管理层带来理念与服务的创新。星巴克中国 CEO 王静瑛于 2019 年 6 月的采访中表示，星巴克中国团队是星巴克全球版图中唯一一个有自主权的区域设计团队， 以便于在店铺的元素中更好地融入中国建筑风格和文化元素。目前星巴克中国管理层由王 静瑛与刘文娟担任，二者分别就“第三空间”的堂食与“数字化转型”的外送服务进行深 耕发展，并将两种理念结合，实现厚植中国本土市场。
咖啡全产业链本土化：星巴克在中国先后成立种植者支持中心及创新产业园，在中国逐步 实现供应链全面本土化提高运营效率。2012 年星巴克建立星巴克云南种植者支持中心，提 供包括金融支持、抗病菌以及先进土壤管理技术等，并以高于市场均价 20%-30%的价格收 购高品质咖啡豆，自 2017 年开始星巴克每年推出 1-2 款云南咖啡豆，作为当年高品质咖啡 系列的重要组成部分。2023 年，星巴克中国咖啡创新产业园在江苏昆山正式投产，该产业 为美国市场以外最大、星巴克全球最绿色的咖啡烘焙工厂，使得星巴克在中国拥有了高度 自动化和智能化的物流中心、从“一颗生豆到一杯咖啡”完整的本土产业链。
产品与服务的本土化改良：中国本土并无深厚咖啡文化基础，因此不同于欧洲市场消费者 较苛求高品质，中国市场更注重产品创新与品质稳定。此外，中国有着全球最大的外卖市 场，针对餐饮服务的外送需求较大，星巴克的数字化转型改良成功适应中国本土国情。 产品：持续上新并改良创新中式味道。星巴克中国市场上新速度高于竞对，并持续推出富 有中国特色的新式产品吸引消费者：1）快速上新迭代：根据星巴克中国及 COSTA 公众号 数据，2020-2023 年间 COSTA 中国累计上新共 140 新款，而同期星巴克上新共 169 款新 品。2）中式产品创新：星巴克相继推出星巴克月饼、星冰粽、十二生肖系列产品等，通过 高频研制多种中式产品吸引消费者收藏打卡。 服务：以中国为数字化转型试验田。中国坐拥全球最大的外卖市场，相应本土消费者对于 非堂食场景需求占比相对较高，星巴克及时开展数字化转型，从“第三空间”的堂食积极 拓展至“专星送”、“啡快”等领域，积极响应时代变化，实现可持续发展。
本土竞争加剧，星巴克中国同店遭遇增长瓶颈。FY2023，星巴克中国全年同店销售额实现 同比增长 2%，其中客单价同比下滑 2%/交易量增长 4%。FY2Q24（1Q24 日历年），同店 销售额由正转负，客单价/交易量同比分别下滑 4/8%。
展望未来，我们认为中国现磨咖啡行业已迈入受众全民化、场景全业态延伸的 2.0 阶段， 伴随本土品牌的快速崛起和白热化价格竞争，星巴克中国或面临“高处不胜寒”的挑战， 总结主要困难有三： 1) 店型亟需迭代：星巴克所依赖的传统第三空间模式线下流量增长乏力且店型所需投资 过重，创新的小店模型仍需验证，部分优质点位被瑞幸等品牌提前占据。 2) 产品创新滞后：互联网模式下，中国饮料化咖啡迭代快速，且充分迎合消费者。作为 外国品牌，星巴克创新能力和反应速度相对滞后于本土品牌。 3) 产品定价过高：据窄门餐眼，星巴克客单价仍高居 37.83 元，显著高于其他前 5 大咖 啡品牌（vs 瑞幸：15.2 元；库迪 10.3 元；幸运咖 8.5 元；沪咖 18.96 元）（2024.6 数 据，门店数口径）。 2022 年 9 月，星巴克中国发布 2025 战略愿景，拟通过数字化、会员、渠道拓展、加速开 店等手段积极应对和破局。
应对#1：加码数字化建设，加速提效和模型迭代
中国是星巴克数字化转型的试验田，自 2012 年 APP 上线以来陆续推出到店/外卖服务，2022 年后为应对瑞幸的强势崛起，星巴克中国针对场景需求变化，继续加码发展数字化能力， 至 2025 年 6 大增长引擎中，4 项涉及数字化能力构建。根据星巴克公告，2022-2025 财年， 公司将斥资约 14.6 亿人民币（2.2 亿美元），架构星巴克中国首个专属的数字技术创新中心， 从门店形态、渠道扩张、会员服务三个方向打造数字化增长引擎。 1) 构建以顾客需求为导向的多形态门店：推出啡快小店模型，继续布局办公场所；公司 预计到 2025 年将办公楼、酒店等场所的“星巴克咖啡服务”点位从 2500 个翻倍至 5,000 个。2) 追求全渠道服务扩张，发力家享咖啡和外出场景咖啡。1）外卖：FY2022 年拥有 5000 名专属骑手，平时外送时间 19 分钟，公司预计 FY2025 年，星巴克中国实现外送业务 销售额为 2022 年的 2X+。2）电商：公司预计咖啡周边商品及礼品业务销售表现 FY23-25 年达到 30%的复合增长率。3）零售：星巴克即饮咖啡将进入 55 万个商超及 便利店，与其他渠道的业务形成合力。 3) 升级会员服务体验：2022 年，星巴克活跃会员数量达 1500 万，总会员达 8500 万， 贡献 75%的收入。公司预计至 2025 年，实现星享俱乐部注册会员数超 1.7 亿，活跃 会员数相较 2022 财年翻一番。
应对#2：继续向下渗透，发力县域、城郊与低线
下沉市场供需差错配，贴合星巴克“第三空间”需求，以差异化下沉路线突围当下困境。 当前低线城市的消费趋势发生着深刻变化，为星巴克的向下渗透与发力提供了良好的外部 环境。1）信息不对称程度缩小，下沉市场“追赶潮流”需求迸发。随着新生代消费者信息 获取能力与高线城市逐步对齐，低高线城市的信息逐渐实现平权，低线城市消费人群对咖 啡产品和业态已获得一定认知，市场教育难度大幅收窄。2）下沉市场消费者休闲时间多， 生活刚性成本较低，对咖啡饮品的社交“下午茶”需求大于功能性，更加契合“第三空间” 场景打造，潜在增量充裕。 从极海数据（下同）来看，星巴克增量门店已存在向低线城市、县域和城郊市场倾斜的趋 势： 1) 低线城市：9M22-9M23 期间，星巴克新入驻城市达 27 个，均为三线及以下城市，五 线城市占比达 74%。低线城市门店扩张增速高于均值，贡献 19%的新开店。 2) 县域市场：截至 9M23，县域市场（县级市和县城）占星巴克门店总数的 9%。9M22-9M23 期间，增速高于均值，贡献 12%的新开店，期间县级市和县城的开店率均超过 20%， 高于市辖区的 14%。长三角县级市消费力较强，县域市场大有可为。 3) 城郊市场：截至 9M23，城乡结合部（城郊）及乡镇占比 16%。9M22-9M23 期间，增 速高于均值，贡献 23%的新开店。 4) 场景更新：整体看商场等购物场所是星巴克的主力店型，占比 40%。9M22-9M23 期 间，办公场所小店和社区店成为新增主力店型，贡献 67%的新开店。
