通策医疗经营看点在哪？

坚持“区域总院+分院”发展模式，推进省内市场下沉。

1、 推动“区域总院+分院”发展模式，做深省内市场

推动“区域总院+分院”发展模式，做深省内市场。通策医疗推行“总院+分院” 模式，总院拥有良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，在此基础上开设分院，能 够降低分院的市场营销成本，同时在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程 的约束下，保证分院的医疗服务质量。 公司在浙江省内实施双品牌战略，“杭州口腔医院”品牌覆盖杭州等九个地区、 “宁波口腔医院”品牌覆盖宁波和舟山两个地区。截至 2023 年年底，杭州口腔医院、 宁波口腔医院在浙江省内开业机构已有 62 家，另有 10 余家正在筹建中。目前每年 全省患者门诊量近 300 万人次。

牙椅数量持续增加，单张牙椅产出有所下滑。2019-2023 年牙椅数量持续增加， 产能储备持续扩张。2023 年公司开设牙椅 3000 张，同比增长 11.11%。受种植集采 政策影响，单张牙椅产出 2022 年有所下滑，2023 年实现 90 万元，同比下滑 5.95%， 下滑幅度收窄。

积极拓展蒲公英医院。公司于 2018 年提出“蒲公英计划”，蒲公英计划的推进 是公司在浙江省内实现全面布局的重要举措。公司大力发展蒲公英医院计划，发挥 其投入相对小、培育期短、见效快等多重优势，实现快速扩张。公司在蒲公英分院 建设过程当中，根据蒲公英团队、三人组建设进度做出相应的调整，控制开业的进度。截至 2024Q1，蒲公英分院累计开业 41 家，已开业的蒲公英医院中有一半实现 盈利。2022 年蒲公英分院贡献 4.04 亿元收入，同比增长 96.52%；2023 年蒲公英分 院实现收入 5.9 亿元，同比增长 46%，增长势头良好。

近些年杭口平海总院受疫情影响业绩有所波动。杭州口腔医院平海院区创始于 1952 年，总面积 33000 平方米，现有员工 6115 名，特色科室包含种植、正畸、修复、 牙周粘膜、儿童口腔。杭口是浙江省内具有强大辐射力和影响力的口腔专科医院， 是公司的人才培养基地，为集团口腔医疗服务发展奠定基础。2023 年杭口平海总院 实现营收 5.78 亿元，同比下降 11.97%，实现净利润 2.47 亿元，同比下降 21.76%。 近些年杭口城西总院受疫情影响业绩有所波动。杭口城西总院于 2007 年开业， 2019-2021 年营收和净利润实现快速增长，2022 年主要受疫情和医生分流到新建分院 的影响，营收和净利润均有所下滑。2023 年实现营收 4.18 亿元，同比下降 10.53%， 实现净利润 1.41 亿元，同比下降 14.31%。

宁波口腔医院坚持“学术强院”，2023 年业绩强劲复苏。宁波口腔医院于 2005 年 建院，历经 17 年已发展为口腔医院集团，下设 12 家专业口腔机构。宁波口腔医院 总院按三级专科医院标准建设，是宁波地区较早拥有住院病房的口腔医疗机构。其 建筑面积 2.6 万方，拥有标准化住院床位 60 张，综合治疗椅位超 185 张。

宁波口腔医院一直将“学术强院”作为重点发展战略。2022 年受疫情影响业绩 有所下滑，2023 年实现营收 1.82 亿元，同比增长 5.65%，净利润 0.39 亿元，同比增 长 19.69%，业绩强劲复苏。

分院建设持续推进，诸暨口腔医院表现亮眼。公司区域分院建设持续推进，借 助总院良好的市场口碑及较高的医疗服务技术，有效降低分院的市场推广成本并缩 短盈利周期；此外，在总院医疗资源的支持下和标准化诊疗服务流程的约束下，分 院的医疗服务质量得到有效保证。区域分院规模逐步扩大，其中诸暨口腔医院近 5 年营收保持稳步增长，2021 年营收超过 1 亿元，2023 年实现营收 1.23 亿元，同比增 长 4.12%，发展为分院中规模最大的医院。

2、 探索加盟并购模式，加速省外扩张

省内医院毛利率稳定在 40%以上，2023 年省外医院营收有所回升。2023 年， 公司浙江省外医院实现收入 2.64 亿元，同比增长 21.47%，毛利率 24.79%。2023 年 公司浙江省内医院实现营收 25.68 亿元，同比增长 3.55%，毛利率 40%，维持较高毛 利率水平。

通策医疗坚持在医疗资源丰富、患者教育有基础的地方发展，在全国布局口腔 医院集团，在浙江、江苏、湖北、陕西、云南、湖南、河北建设 80 余家口腔医院， 通过参与口腔医疗基金在武汉、西安、上海等地投资新建大型口腔医院，打造成为 各区域总院。

收购娄底口腔，并购加盟模式落地。2023 年收购并增资娄底口腔，持有其 51% 股权。并购加盟模式的落地，有利于完善区域市场布局，形成规模效应，进一步巩 固和提升公司的竞争优势。

3、 深化三三制工作模式，推进医生合伙制

持续深化三三制工作模式，成立 CM 管理中心，打造客户终身管理中心。2023 年 公司继续深化三三制工作模式，在公司、区域口腔集团和口腔医院三个层级，建立 上下联动的各级运营三人组。在此基础上，进一步建立营销三人组和 CM（Case Manager）三人组。营销三人组根据运营计划开展对应的营销引流活动，CM 三人组 与营销引流适配，根据客户分级匹配医生。2024 年，公司成立 CM 管理中心，融合 客户服务、咨询和客户终身管理等职能，通过对客户需求的采集和梳理，形成任务 清单，并组织医院各模块响应需求，整合跨职能、跨团队的资源，为最有价值的客 户提供个性化的服务。CM 建设以项目管理形式，推动三家试点医院先行探索、开展， 打造模型，得到验证之后在全集团开展。

推进医生合伙制。公司一方面通过蒲公英计划让骨干医生参股蒲公英分院，与 公司形成事业发展合伙人，有效激励医生发展。另一方面，年轻医生伴随着口腔区 域集团和各分院的发展壮大，既有专业上向专家方向发展的成长路径，又有团队长、 科主任、分院院级领导等职业方向的发展平台。杭州医学院存济口腔医学院的建设 和口腔集团内部案例培训课程，进一步补充和完善了医生培训、教学的成长路径， 多渠道促进年轻医生成长。公司目前拥有通策牙学院、商学院、各类专业培训课程 等，为建立后备人才池、后备干部梯队做充分准备。

深入建设存济口腔医生委员会，保障高质量医疗服务水平。存济口腔医生委员 会是通策体系内外所有医生共同参与的存济医生集团的决策机构，医生委员会负责 学科体系建设，对各分院的科室负责人直接管理。医院除经济目标以外的管理由医 生委员会负责。医生委员会建立医生的评级系统，负责医疗标准，承担了医院管理 80% 的工作任务。2023 年，存济医生委员会启动“通策医疗分级体系构建专项”。“分 级体系构建专项”第一阶段聚焦于初诊接诊流程标准化与专科诊疗流程的标准化， 顺势打通医疗质控的系统化并构建相应的医生培训考核体系。公司将杭州口腔医院 湖滨院区作为“分级体系构建专项”首个试验基地。