千元王者强品牌，行业扩容享红利。
1.1 “一超多强”格局形成，五粮液品牌处于领先
千元价位市场突破千亿规模，呈现“寡头竞争、一超多强”的格局。2018 年，随着茅台价格逐渐提升至 1500 元以上，打开白酒价格天花板，千元价格带亦成为各大酒企争夺的市场。老牌玩家五粮液和国窖 1573 首先站稳 千元，酱酒热潮下青花郎、君品习酒成为消费大单品，汾酒、酒鬼酒、洋河等二线名酒加码千元单品争取品牌 价值提升，茅台 1935 两年突破百亿成为公司第二增长极。目前，千元价格带市场规模已经突破千亿元，逐渐呈 现一超多强的竞争局面。五粮液八代普五体量达到 500 亿左右，1618 市场竞争力日渐提升，是千元价格带的绝 对引领者。高度国窖 1573 经过多年的市场培育，体量早已超过百亿。茅台 1935 突破百亿，青花郎、君品习酒 规模均达到 70 亿左右，酱酒千元价位竞争力不断提升。青花复兴版、内参、梦 9 及手工班、1915 等千元单品在 局部区域内得到消费者认可。
2022 年以来，价位扩容放缓与需求刚性交织，品牌壁垒坚固者韧性足。国内宏观经济结构转型，面临内需 不足、企业经营压力大等问题，消费者信心和收入预期下降，商务宴请、送礼等高端酒场景减少，价格带扩容 有所放缓。从市场价格表现看，大部分千元价位产品市场成交价较 2021-2022 年的高点有所回落。但是，不同于 大众消费价位，千元价格带背后是更浓厚的面子消费，品牌力是消费者首要考虑的选项，价位消费刚性，入场 壁垒高，且强品牌在行业调整期依然能保持较强的动销，例如五粮液呈现“三高一低”（占有率高、复购率高、 开瓶率高、社会库存低），但酱酒阵营的青花郎、君品习酒等价格回落比较明显。酒厂市场运营策略也逐渐聚焦 维护价盘稳定与核心消费培育，保持产品高端定位与消费价值感，夯实品牌壁垒。
1.2 中长期扩容：高端酒消费逻辑仍在，价格带中长期将持续扩容
经济转型期，加快培育新兴行业，提升商务场景空间。我国经济正处于结构调整转型升级的阶段，传统产 业调整，新质生产力不断培育，经济发展动能转型也使得白酒商务需求结构发生转变，白酒商务需求进入转型 阵痛期。以前，以房地产或基建投资为重要主线的经济结构支撑白酒商务消费需求，如今传统产业需求减弱， 而新兴产业白酒培育相对滞后。中国经济发展动能依然很足，2023 年 GDP 增速达到 5.2%，在世界前 20 大经济 体 GDP 增速仅次于印度。2022 年和 2023 年房地产投资完成额分别同比下降 10.0%、9.6%，同时新能源汽车产 能同增 30.3%，太阳能电池（光伏电池）产量同增 54.0%，战略性新兴服务业企业营业收入比上年增长 7.7%。 目前，白酒企业亦积极培育新兴产业的消费者培育，未来随着传统行业调整到位，新行业培育见效，商务场景 空间有望进一步打开。
高净值人群不断增加，中长期消费升级确定性强。2020-2023 年，城镇居民中等收入户和中等偏上收入户的 人均可支配收入 CAGR 分别为 7.04%和 6.85%，增速明显高于低收入群体，中等收入群体规模在持续扩大。据 招商银行私人银行客户数统计，近年来高净值家庭户数整体上升，2023 年同比增长 10.42%。中高收入群体是消 费主力军，对美好生活、品质生活的需求迫切，是白酒行业消费升级的推动者，短期受宏观影响而消费意愿有 所波动，而中国经济持续向上增长态势，有望逐渐提振消费信心，构成高端白酒未来消费升级的基础。
2.1 2017 年-2021 年（李曙光时代）：渠道、产品、组织革新，五粮液品牌二次腾飞
2017 年，李曙光上任董事长启动“二次创业”。彼时，五粮液面临品牌繁杂透支主品牌价值、依赖大商市场 掌控力小、组织僵化积极低、价格倒挂渠道利润低等问题。“二次创业”便从产品、渠道、组织、数字化、激励 等方面开启全方位改革，重振五粮液竞争力。 渠道端持续发力，推动扁平化、精细化发展，完善经销、直销体系。优化经销商结构，2017 年减少五粮液 经销商配额，补充小商，处罚违规经销商，推动“大商+小商”的经销商模式转型。加强终端建设，推出“百城 千县万店”工程，通过“五粮液专卖店（旗舰店）+社会有影响力的销售终端+KA 类终端+线上线下一体的新零 售终端”的形式，分三期推进核心终端布局、酒王俱乐部建设、数字化建设，完善渠道布局，填补空白市场。 2018 年起加强建设四代专卖店，2019 年针对 KA 渠道设立五商公司，2020 年设立团购部开启直营团购。此外， 2018 年与 IBM 合作搭建数字化平台，顺应八代普五升级引入“控盘分利”模式，市场掌控力得以提升。整体看， “二次创业”渠道改革有效完善了五粮液渠道结构，销售渠道更加多元化，市场服务和监督能力得以增强。
构建“1+3”产品体系，持续优化产品结构。2017 年，公司提出五粮液主品牌聚焦“1+3”产品系列。其中， “1”是重点打造普五大单品，顺应消费升级趋势，合理制定经销商以及其他渠道配额，配合适时提价，推动普 五量价齐升。2017 年，传统大商减量，市场价进入上升通道实现顺价，2019 年八代普五升级，渠道结构的完善 与数字化体系搭配，2021 年八代普五批价一度突破 1000 元，相比 2017 年初提升 250 元，出厂价也由 738 元提 升至 969 元。“3”围绕五粮液发掘品牌潜力，打造独特、稀缺、个性的高端五粮液系列，打造年轻化、时尚化、 低度化的五粮液系列，打造全新的国际版的五粮液系列。2019 年推出 501 为代表的窖池系列，2020 年推出高端 大单品经典五粮液。2021 年，将经典五粮液作为未来业绩第二增长极，“1+N+2”模式拓展渠道并实现 2000 吨 销量。
优化组织架构，提升员工激励水平。2019 年，公司推动营销组织改革，向平台型营销组织转型，从原来七 大营销中心，把全国市场划为 21 个战区，下设 60 个营销基地，将总部职能前移到营销战区，以营销战区的扁 平化管理模块为营销作战单元，聚焦核心终端和核心消费者的运营。伴随渠道改革，五粮液增加业务人员数量 提升市场服务水平，公司销售人员数量从 2017 年的 576 人迅速增加到 2019 年的 1150 人。同时，员工薪酬激励 也得到显著的提升，全体员工年人均薪酬从 2017 年的 14.89 万元提升至 2021 年的 26.88 万元。
2.2 2022 年至今（曾从钦时代）：兼顾品牌与业绩，全力推进价值回归
2022 年 2 月曾从钦上任五粮液集团董事长，重点聚焦五粮液品牌价值回归与提升。2022 年以来，宏观经济 受三重压力影响，且 2022 年白酒消费场景缺失，白酒动销复苏较慢，消费升级放缓，行业开始逐渐承压。五粮 液八代普五提价后批价倒挂，渠道利润收缩，量价关系与业绩增长之间博弈，公司积极优化调整配额、产品、 渠道、组织，追求品牌价值回归与提升。
普五优化配额，支线产品发力，品牌回归导向市场运营。2022 年起公司便将品牌价值作为工作方向，到 2024 年提出营销政策将以提升五粮液品牌价值为核心。八代普五投放策略逐年严格，从优化计划配额到传统渠道不 增量再到不盲目增量，提出“三收缩三确保”、“三加三减”减少低质量投放，但业绩增长与价格博弈之下，普 五继续承担业绩增长任务，产品价格未能上涨。针对经典五粮液，经过 2021 年的快速放量与价格大跌，不再设 定增长目标，确保产品稀缺性，将消费者培育作为首要任务，持续聚焦团购、专卖店渠道，并于 2024 年推出 10/30/50 年经典五粮液完成系列化。公司利用 1618 与 39°五粮液经过十多年积累的消费者认知，2022 年完成 换装上市，推出数字化扫码红包，以宴席作为重点场景，在低度区和五粮液强势区逐渐成为业绩第二增长曲线。 此外，公司还推出 45°五粮液、68°五粮液完善代际产品体系，上新紫气东来、龙年生肖酒、五福熊猫五粮液、 万寿坛等 18 款文化酒。
拓展团购与智慧门店，增强市场服务能力，提升渠道力。经过“二次创业”以来的渠道结构调整，五粮液 已经形成传统经销商、专卖店、团购、KA、新零售等组成多元化销售网络。在推动品牌回归时期，传统渠道发挥稳基作用，积极拓展团购、专卖店等品牌形象与价值高地渠道，做好高端消费者培育工作。2022 年起，围绕 “大企业、高品质、高净值、高能级人群”推进团购工作，当年便开展 5 万余次企业走访，2023 年也走进了 5000 家企业与组织。专卖店体系方面，启动智慧门店 2.0，聚焦打造“三店一家”，2023 年开启第五代专卖店建设， 已在全国 200 余座城市超过 1600 家，20 多个城市设立文化体验，持续强化核心门店建设，2023 年新增核心终 端 2.6 万家，持续填补空白市场。为更好服务和响应市场，2022 年实施“总部抓总、大区主战”营销策略，21 个营销战区调整为 26 个营销大区，财权、事权、人权、推荐权和灵机决断权等下放到战区，2023 年五粮液抽调 精锐力量组建第八代五粮液、经典五粮液、五粮液 1618、39 度五粮液等核心产品运营专班，形成了“营销大区 +产品运营专班”矩阵式组织结构。
