展望未来，罗兰贝格认为中国零部件企业应牢牢抓 住“落实降本增效、提升研发效率、扎根海外业务、深 化组织变革”等四大核心抓手。
由于汽车市场竞争格局发生巨大变化，零部件企业 的客户战略应被重新审视。面对已占据市场半壁江山 的本土车企，零部件企业应更加合理化自身的客户结 构，建立多层次的客户及项目组合，从“营收导向”转 变为“利润导向”，抵御潜在的项目盈利风险。 07 同时，随着开放的全球供应链体系逐步向区域本土化 的供应链体系演变，各主机厂和领先零部件企业均积 极推进本土化供应链建设，并加强供应链风险和成本 管控。
更重要的是，车企也在积极推进采购体系化降本，针 对直接与间接采购，主动建立寻源洞察，体系化的设 计降本方案，并实行系统化的采购策略。 08 与此同时，间接采购成本控制是不少零部件企业实现 速赢的核心举措。而这一举措的成功，则需要提升内 部管理机制，推进内部管理机制的提升，统一相关业 务部门的降本效益意识，建立协作机制，以更加科学 的设置及划分间接采购降本KPI。而通过数字化工具 的帮助，也能持续提升间接采购工作的标准化、合规 化，有效利用数字化工具，减少人为因素导致的价值 流失。
中国汽车产业快速发展，整车与零部件企业的研发已 逐步从正向开发的2.0时代向价值驱动的3.0时代迈 进，用户中心、高效响应、成本集约、全球布局和创 新技术等成为3.0时代的主旋律。这也对更短的产业 开发周期提出了更高的要求，研发效率的提升成为了 企业必争之地。 09 在此过程中，零部件企业的研发体系也从过去跟随主 机厂、被动式地满足主机厂提出的要求，向更为主动、 更有规划的模块化研发转型，覆盖更广泛、管理更科 学的模块库，以支撑研发效率的提升，实现研发成本 与时间的节降；此外，其实现了对市场需求的高效及 创新响应，质量与维护服务的更佳保障，以及产品综 合成本的降低。
在汽车产业愈发内卷的今天，零部件企业还通过加深 与上游生态和下游客户的合作模式推动研发体系的 加速，从而缩短整体供应商导入周期。 以某电子板块零部件企业为例，其通过与上游生态深 入合作，提前获得IC资源，并开发完整功能的样品，为 需求分析和原型中的A样品奠定技术基础；同时，与下 游主机厂探索创新协作模式，根据车型实际要求协商 加快验证过程。通过紧密的合作模式，该零部件企业 整体供应商导入周期较行业平均水平缩短约半年。
中国零部件企业正迎来出海窗口期，配合中国车企在 海外搭建其本土化供应链，并利用全球汽车产业链重 构机遇，积极、深度探索其他海外市场机会，寻求第 二增长曲线。 11 在迈向全球化经营的进程中，企业应深化目标牵引体 系、国际业务体系及组织管理体系，加快迭代企业各 方面国际化能力以抓住全球发展机遇。在具体实施 上，结合不同区域的特点和客户需求，设计与之相匹 配的业务模式，在拓展更多客户的同时也增强海外业 务内功和管控能力。
于各地政治、经济及文化差异，加之复杂多变的国 际形势，汽车零部件企业在进军海外的各个阶段都 面临风险。例如，在市场调研阶段，市场研判的难度 和环境变化都会带来风险；在商业模式设计阶段，企 业面临着市场定位偏差及市场适应性不足的风险；在 合作伙伴筛选时，企业面对合作伙伴声誉、运营及合 同/法律风险；而在海外工厂设立和运营过程中，则需 面对选址、财务与投资、法务、合规等方面的风险，同 时，或存在人力、供应链、信息系统、社会文化等方面 的风险，为零部件企业出海带来很大的不确定性。 因此，出海零部件企业应敏锐洞察并有效管控各类风 险，保护企业投资与利益，实现成功及可持续发展。 罗兰贝格的TAKKO模型基于企业的海外市场进入愿 景和目标，旨在通过市场环境、业务价值创造、工厂 选址规划、进入风险和闭环管理等多维度，对企业出 海战略进行全面评估。例如，针对工厂选址，通过全 面视角扫描、十大指标筛选和产业细节分析，层层聚 焦为零部件企业选择最适合其运营需求的城市名单， 以严谨、科学的选择、策划与规划帮助企业降低进入 风险。
以某轮胎企业为例，其实施了多层次的工厂选址方 案，在泰国设立海外生产基地，并利用东盟成员国的 区位优势，以较低成本获得劳动力及上游稳定供应； 同时，避开贸易壁垒，覆盖东南亚及欧美等市场，成 为重要的全球化供应基地。
随着零部件企业业务向“新四化”转型与全球化战略 的落地，其组织框架及管理体系也应相应进化，以支 撑企业向发展目标更进一步。 更灵活、差异化的管控和业务模式：基于不同业务、 产品、区域在资源禀赋和发展目标上的差异，适配不 同形态的管理机制。 更下沉、但统一的区域化组织机构：加强区域的独立 运营，以确保本土化的深度实施；同时，确保全球范 围内战略与利益分配机制的统一性。 更敏捷协作的研发/交付中台架构：充分围绕业务发 展和客户需求，建设跨部门的敏捷组织及可复用的能 力集合。
随着业务版图的复杂度提升，中大型零部件企业业务 架构内的产品线种类或不断增加，不同业务的管理体 系需针对不同目标、产品线特征与价值链等进行差异 化设计，应考虑实施对应的组织形态与管理机制，选 取合适的维度实现各业务管理的“同”与“异”，方可 支撑业务的差异化需求，同时确保协同性与效率最大 化。
