1970S 逆境前行，全球化多元化的关键一跃。
全球性软饮料巨头，上世纪 60-80s 为核心转折期。可口可乐产品诞生于 1886 年，作为碳 酸饮料的开创者与代名词牢牢占据消费者心智，百年浮沉之中，公司发展出涵盖果汁、 饮用水、咖啡等众多领域丰富产品矩阵，销售网络覆盖超过 200 个国家，是整个软饮料 赛道的绝对全球性巨头。复盘其历史，上世纪 60-80 年代是公司发展的转折点，在 70s 美 国经济滞胀、竞对百事持续激烈进攻、消费偏好逐步多元化等背景下，公司仍实现收入 持续增长、盈利水平自 80s 起逐步提升，并成长为一家真正的全球性多元化软饮料集团。
1、1970S：赛道成长与强品牌积淀，穿越低谷的内核。19 世纪 70 年代，外部经济滞胀、百事追赶，内部多元化业务盈利偏低，经营面临极致 压力。70 年代，美国经历了两次石油危机和和一次粮食危机，经济陷入滞胀，居民消费 较疲软、同时企业大多面对成本上行。同时竞对百事可乐自 1950s 凭借大瓶实惠、定位 年轻群体的差异化崛起后保持进攻态势，1970-1980 年间份额从 23.6%增长至 27.7%。此 外，可口可乐内部多元化投资也存在隐忧，奥斯丁在 1971 年出任董事长后开发养虾场、 水工程等项目，但大多利润微薄甚至亏本。
1）主业赛道仍有成长性，是经营穿越周期的前提。卡位成长性碳酸饮料赛道，可口可乐收入仍保持双位数增长。尽管面对上述压力，但碳 酸饮料消费高频低价且满足消费者嗜糖需求，加上龙头持续加强营销与渠道触达之下， 行业仍在不断渗透，1970-1980 年间美国人均碳酸饮料年消费量从 25 加仑提升至 35 加 仑，直到 90 年代末总量方才见顶。而可口可乐作为赛道绝对龙头，1970-1980 年间市场 份额从 35.0%增长至 35.9%基本平稳，受益于行业成长性，美国本土净销售额 CAGR 达 12%。
2）品牌资产强大，既是低谷安全垫，也奠基轻资产扩张。深厚的品牌积淀，是公司在 70 年代经营低谷中稳住份额、跟随行业成长的核心因素。70 年代可口可乐虽“内外交困”，但得益于其强品牌力与消费者黏性，公司在美国市场份额 仍维持在 35%。这背后是公司早期先发占领心智、坚持经典元素，叠加与时俱进的营销 动作，持续强化品牌影响力。
长期坚持标志性元素，塑造经典品牌形象。可口可乐作为碳酸饮料开创者，先发占 领消费者心智，公司尤其注重品牌形象的塑造与维护，其手写体"Coca-Cola"商标和 “一步裙”瓶分别源自 1887 年与 1916 年并持续沿用至今，成为品牌经典元素。
注重营销投放，方案与时俱进。公司与时俱进的营销活动，持续强化品牌影响力： 如 1930s 紧握广播普及并创造经典“圣诞老人”形象；二战期间进行爱国主营销，赞 助广播《胜利大游行》、为初中生设计《我们的美国》丛书等方式进行文化宣传；50 年代迅速把握电视广告机会；70年代经济危机背景下，则更加注重品牌的情感联结， “Have a Coke and a Smile”广告强化品牌的乐观和亲切形象；此外，公司还持续赞助 世界杯、奥运会，以提升全球范围内的品牌可见度和影响力。
实际上，强大的品牌资产也是助力全球扩张及新品放量的杠杆。80 年代起，销售费用率 从 20%出头逐步提升至 90 年代末的 35%+，远高于其他消费品公司。长期品牌投入之下， 可口可乐在全球范围内享有极高的知名度和声誉，叠加定价相对亲民、本土化营销积极 推进，公司产品迅速被各大市场接受。例如 1989 年柏林墙倒塌后，公司快速进入德国并 推广免费派送的市场活动，多年来只能在电视上观看可口可乐广告的消费者热情高涨， 两年时间该地区销量从 0 上升至 17 亿瓶。而在新品推广方面，公司于 60s 推出无糖碳酸 饮料 TaB，市场表现平平；而 80 年代推出的新款减肥碳酸饮料健怡可乐，受益于“可口 可乐”经典品牌辐射叠加大力推广，上市仅 1 年就成为美国软饮料行业第四大品牌。 70s 收购整合瓶装商以提升运营效率，为 80s 正式开启轻资产运营奠定基础。可口可乐早 期凭借瓶装商实现快速扩张，但随着渠道变革、竞争加剧等变化，众多小而分散的瓶装 商人效低下且影响组织灵活性。在此背景下，可口可乐自二战结束以来，持续收购并整 合小瓶装商以强化组织掌控力与灵活性。70 年代，公司在逆境中延续推进该策略，并完 成了最大瓶装商“托马斯公司”（覆盖美国人口 40%）的收购，为 80s 开启轻资产运营奠 定基础（1986 年将瓶装商整合为 CCE 公司并上市，可口可乐控股 49%，从而将重资产从 报表中剥离）。
2、1980S：换帅再出发，全球化多元化加速，优化资产提振盈利。郭思达接任，经营思路务实开放，带领可乐重整出发。1981 年郭思达接任可口可乐 CEO， 其技术背景出身、经营态度务实，上任后深入学习公司各项业务情况，并以开放的思维 推行一系列变革举措。他带领下的可口可乐：一是全球化与多元化更进一步，打破可口 可乐配方与命名单一性的传统推出健怡可乐（冠“可乐”之名，并把握无糖趋势）、跨界其 他软饮料赛道，并借汇率下行趋势再度发力全球化，为可乐成为当前全球化综合性饮料 集团打下坚实基础；二是盈利提升，郭思达重视投资回报指标，通过剥离低效资产、优化 资本结构、改进用料及生产技术优化其盈利能力。
1）剥离低效资产，优化资本结构，驱动盈利提升。80 年代起，资产质量与资本结构优化驱动盈利提升。郭思达十分重视公司盈利水平，并 通过一系列手段优化驱动 1980-1991 年间公司净利率自 7%提升至 14%。 一是合理利用财务杠杆节税，通过策略性的负债将实际税率从 1983 年 44%降至 1985 年 38%。 二是从卖产品到卖配方，轻资产运营提升资产质量，除了 81-85 年间 6 次实施低效 多元业务剥离（包括净化水、塑料袋、红酒等业务）以外，于 1986 年开始实施“49 财务管理方案”，将可口可乐装瓶公司（CCE）、加拿大装瓶公司（TCC）、哥伦比亚 影业（CEP）等公司持股控制在 49%，更多地将生产交予全球各地的瓶装厂，将低 盈利业务与大额负债剥离报表的同时，仍可保障公司控制权，该策略显著提升公司 的利润率，例如 86 年重述报表相较原表，毛利率/净利率分别+4/+2.6pcts。 三是合理优化原料成本，例如当时高果糖浆的价格仅为征收关税后蔗糖价格的 80%， 但此前的公司高管认为高果糖浆会改变可乐原有的味道，并坚持使用蔗糖。而技术 出身的郭思达在口味测试确认产品味道无变化的情况下，反复尝试最终说服伍德拉 夫（可口可乐之父）采用高果糖浆取代蔗糖。
2）全球拓展加速，多元布局更进一步。86 年起全球化拓展加速，海外收入超过美国并贡献后续核心增量。公司 1920s 即开始布 局海外，70 时代奥斯汀加强海外市场体系化管理，而 86 年起受益于郭思达的“3A”策略 落地与汇率下行，海外市场增长开始加速，收入体量超过本土，成为核心增长驱动。
全球布局时间早，二战随军夯实扩张基础。可口可乐早从 20 世纪初就开始借助装瓶 商模式进行全球化布局，作为碳酸饮料品类开创者并持续投入营销，深度占领消费 者心智。公司在二战前便已经成功进入英法德加等 44 个国家，二战期间供应美军饮 料并派出 248 名随军技术观察员，在各地建立起 64 家供应军需的瓶装厂，为消费习 惯渗透及战后扩张奠定基础。
60~70 年代，奥斯汀推动海外管理体系化。60 年代奥斯汀上任后，推动海外市场管 理体系化建设，如将可口可乐经典广告翻译成 60 多种语言全球推广、实施“分权管 理”以强化当地市场经理运营自主权、为高管与瓶装商设立管理学课程以提升其业务 能力，一系列举措系统性提升了可口可乐海外市场规范运作能力。
1986 年起，3A 策略带动海外市场增长提速。1985 年起，美元贬值利好出口，可口 可乐借机持续发力，进入中国等新兴市场，全球碳酸饮料市占率不断提高。策略上， 郭思达提出“3A”方案，即 Available（买得到，强化传统渠道、自动售货机等布局）、 Affordable（买得起，价格实惠、推出大容量包装）、Acceptable（喜欢买，大量广告 和促销推动）；同时以“全球化思考，本土化运作”适应各国不同的背景，如在日本推 行自动售卖机、法国进行营销闪电战等，促进海外收入大幅增长。
推出“健怡可乐”，跨界更多软饮料子赛道，迈向综合性饮料龙头。可口可乐在 50-60 年 代即有一定多元化举措，如推出芬达、雪碧等新产品，以及首款无糖汽水 TaB，但多元化 领域主要局限于丰富碳酸饮料矩阵。而 80 年代起，郭思达上任后实施“聚焦的多元化”战 略，陆续布局咖啡、运动饮料等具备成长潜力的软饮料子赛道，充分复用渠道并发掘第 二曲线。此外，在美国人均糖消费量持续下降的背景下，他还打破可口可乐的配方与命 名单一性的“旧传统”（60 年代 TaB 因此没有命名为“可乐”），推出冠“可乐”之名并把握无 糖趋势的“健怡可乐”，并在强品牌力与消费趋势加持下，取得空间成功。
3、资本策略：70 年代坚持高分红策略，80 年代扩张期分红先降后升。70 年代，可口可乐逆境之下坚持 60%高分红率，从泡沫破裂到业绩消化估值。 70 年代初，尼克松行政带动经济复苏，消费行业进入繁荣与升级的时代，高景气消费股 获利机构和价值投资者的追捧，可口可乐估值升至 50X 以上。1974 年，一方面，成本压 力极致体现，公司通过浓缩液提价叠加收缩费用应对，最终毛利率/销售与管理费用率/净 利率仍然分别同比-7.6/-3.1/-2.3pcts，收入/利润分别同比+18.7%/-10.1%；另一方面，漂亮 50 估值泡沫破裂，因此可乐经历了业绩估值双杀，74 年股价大幅回调接近 60%。1975 年 经营面回暖及估值修复则驱动股价大幅反弹（至 76 年 3 月高点涨幅接近翻倍），而后漂 亮 50 指数表现相对疲软，业绩持续增长消化估值至 10X 左右。纵观 1970-1983 年，可口 可乐坚持高分红回馈股东，分红率保持在 60%上下，DPS 持续增加，股息率则随着估值 下行从 1%左右提升至高点超过 6%。 80 年代换帅改革驱动股价回升，按公司发展阶段，分红率先降后升。80 年代，随经济复 苏，漂亮 50 指数回升开启；同时郭思达改革提升盈利、全球化与多元化更进一步，公司 收入业绩实现亮眼增长，估值从 10X 逐步提升至 20X 上下，跑赢大盘。在业绩快速增长、 有扩张需求的情况下，公司保持 DPS 稳健增长，而分红率降至 30%左右，但股价上涨已 为投资者提供可观回报。直到 90 年以后，随着美国本土碳酸饮料消费见顶，公司进入稳 健成长期，可口可乐开始通过加大分红回购的方式提升股东回报。
